OTIMIZAR OS LUCROS COM A CENTRALIZAÇÃO DOS ESTOQUES

                                                     RESUMO                                                     
 

O presente estudo analisa como as empresas devem alocar seus estoques, sendo que em alguns casos há a necessidade da centralização dos estoques para otimizar os seus lucros, devido aos produtos serem de baixo e médio valor agregado, e do mínimo de movimentação dos produtos. Com o intuito de identificar a real necessidade da centralização dos estoques, tendo em vista o crescimento da concorrência entre as empresas,  precisamos identificar qual o ponto de equilíbrio e qual política de estoque será adotada na alocação dos mesmos.

                                      PALAVRAS-CHAVES                               

Estoques Centralizados, Estoques Descentralizados, Política de Atendimento, Nível de Serviço e Alocação dos Estoques.

 

Público Alvo: Sociedade em geral, profissionais da área de  Logística, Administração, Marketing, bem como gestores que desejam encontrar a otimização dos lucros da empresa, centralizando os estoques de seus produtos.

                                          ABSTRACT                                                   

 
The present study it analyzes the factors of as the companies must place its supplies, being in some cases the minimum of movement of the products has necessity of the centralization of the supplies to optimize its profits due to the products to be of low average e aggregate value being necessary, with intention to identify the real necessity of the centralization of the supplies in view of the growth of the competition between the companies,  we need to identify to which the break-even point for which supply politics will be adopted in the allocation of the same ones. 

                                             KEYWORDS                                     

Centered Supplies, Decentralized Supplies, Attendance Politics, Level of service and allocation of the supplies.

                                                       1. INTRODUÇÃO                                 

 

O objetivo deste artigo é apresentar um conceito que está permitindo diversas empresas competirem eficientemente na cadeia de suprimentos, através da gestão de estoques centralizados, de modo a minimizar o custo total para um determinado nível de serviço - o posicionamento logístico de seus produtos. Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma crescente busca pela integração das operações de produção e logística, no âmbito da cadeia de suprimentos, como por exemplo:

 

*  Necessidade de  reduzir os níveis de estoque, em função dos elevados custos de oportunidade de manter estoques;

*  Necessidade de agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade,  já que os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes;

*  Necessidade de oferecer para uma grande variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para atendê-los.   

A logística de forma geral visa  atender as necessidades dos clientes, oferecendo produtos  ou serviços com qualidade do lugar certo, na hora certa e no prazo almejado pelo cliente (BALLOU, 2001). Desta forma a logística sobrepõe-se ao conceito de transportes para atingir a um patamar que abrange toda a cadeia produtiva, tornando-a uma Logística Integrada, onde uma pequena falha em um de seus setores pode acarretar no prejuízo de todo o processo,  visto tamanha a sua importância atualmente dentro das empresas.

 

Neste contexto, as empresas no Brasil têm buscado estratégias de sobrevivência e expansão através das reduções nos custos operacionais, tentando aliar melhoria da qualidade e produtividade com a eficiência, a fim de competir num mercado globalizado. Para isso, é necessário um acompanhamento logístico em toda a cadeia, no intuito de eliminar qualquer custo desnecessário na busca ótima do processo logístico.

Diante desse cenário, a centralização dos estoques pode atingir um nível sustentável para otimizar o processo, sendo necessário avaliar os fatores que determinam o grau de centralização dos estoques, entre eles a característica dos produtos, verificando o valor agregado que ele tem, a sua margem de contribuição e também o grau de obsolescência. Um produto de alto valor agregado requer uma centralização de estoque, senão no produto, além de onerar aos atacadistas e distribuidores, ocorre um aumento considerável no preço final por causa das movimentações nos estoques descentralizados. Já no nível de exigência do mercado, o prazo de entrega e disponibilidade do produto aponta para a descentralização dos estoques, dependendo fortemente do modal de transporte escolhido. Hoje, para se diferenciar da concorrência, não basta ter um excelente produto ou serviço, com preço competitivo e muito bem divulgado pela mídia. É preciso que esse produto esteja disponível para o cliente no lugar certo e na hora certa. A existência de uma flexibilidade de produção possibilita  adiar a execução de determinadas etapas de produção até a colocação do pedido, implicando numa descentralização dos estoques de produtos semi-acabados. Em tempo de globalização, logística e internet formam uma dupla inseparável quando o assunto é e-business.

A logística não cria Informação, transforma. Tem um lado voltado para o suprimento e outro para a distribuição (DIAS,1997).

 

Assim,  este estudo se justifica pela relevância e oportunidade de oferecer condições logísticas adequadas às empresas  que ainda não possuam uma estrutura física para a movimentação de grande volume de mercadorias, e de micro e pequeno porte as quais tem interesse de almejar crescimentos comerciais.  Deve-se atentar objetivamente   para três itens de bastante importância para a centralização dos estoques, dentre eles: política de atendimento, nível de serviço e alocação dos estoques.

O problema de gerenciamento dos estoques centralizados deve ser resolvido encontrando o nível ideal de estoque, colocando as três premissas citadas anteriormente que são: política de atendimento, nível de serviço e alocação dos estoques.Também poderemos considerar que algumas ferramentas e acordos, como “alianças logísticas”, podem contribuir em prol do gerenciamento centralizado dos estoques, pois a aliança logística cogita um anseio existente entre dois ou mais participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades da cadeia logística, bem como reduzirem possíveis desperdícios de recursos na produção e distribuição de transporte.

O aparecimento de alianças logísticas acontece na exploração do relacionamento de compra e venda entre duas empresas ou mais, que buscam competitividade no mercado e melhoria no nível de serviço ao cliente com preços e prazos acessíveis através de grandes negociações. É exatamente o que o setor supermercadistas varejista de médio porte está fazendo na Grande Fortaleza, faz-se uma aliança entre eles e efetuam-se elevadas compras, junto aos seus fornecedores, com o rateio de acordo com o solicitado, tendo como grande vantagem preço barganhado. O número de alianças logísticas cresce a cada ano e tudo indica o crescimento desta tendência no curto e médio prazos.

No tocante a ferramentas, especialistas da área logística desenvolvem  técnicas analíticas para definição da política de gestão de estoques, neste caso em particular, centralizar os estoques e controlar via softwares, tendo a  alternativa  da simulação uma ferramenta atual para o tratamento do problema de encontrar o nível ideal do estoque. De acordo com Ballou (1998), os estoques ao longo da cadeia de distribuição são raramente independentes entre si e a gestão de estoques ao longo da cadeia torna-se mais importante do que a gestão de um ponto  de estoque independente, sendo necessária a utilização de um software. Iremos adiante conceituar as três premissas para atingir a centralização otimizada.

                                 2. METODOLOGIA DE PESQUISA               

A pesquisa foi realizada através de levantamento bibliográfico, coletando-se material em livros, periódicos e monografias, em revistas do gênero, bem como por meios multimídia e disponíveis na Internet, limitando-se ao assunto para embasamento doutrinário para a comprovação da hipótese deste trabalho.

 
                          3. REFERENCIAL TEÓRICO                         

Alguns especialistas da área da Logística, como Dias (1997), Alvarenga (1999) e Fleury (2000), mostram que existem vários caminhos a serem seguidos para o sucesso das empresas. “O que é importante é a implantação de um modelo que seja adequado para as necessidades e condições atuais da empresa” (DIAS, 1997).

A questão que se coloca, neste momento, é como escolher a melhor política de atendimento, isto é, aquela que minimiza os custos  para um determinado nível de serviço. Neste sentido, a escolha da política de atendimento a ser seguida não deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decisões unilaterais da alta direção da empresa, mas deve estar condicionada a uma análise prévia dos diversos fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos produtos, dentre outros.

 

A   empresa deve adotar uma política de prioridade em nível de serviço prestado ao cliente, pois o nível de serviço é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado, isto é, são os desempenhos oferecidos pelos fornecedores aos clientes no atendimento dos pedidos. Inicia-se na recepção do pedido, através do P.P. (ponto de pedido), até a entrega do produto ao cliente, dentro da qualidade e serviço desejado.

Porém, definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável a longo prazo (ALVARENGA, 2000). Em linhas gerais, as empresas podem escolher a política de atendimento que minimize o custo do produto, para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado. Basicamente existem dois caminhos possíveis a serem seguidos. No primeiro, a empresa poderá adotar uma política de resposta rápida, caracterizada por estoques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas, ou no segundo, uma política de antecipação à demanda, caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados.

Se não existir um “bom senso” na utilização do modelo, a empresa não vai conseguir números com resultados satisfatórios. Sem a utilização de um modelo adequado para cada tipo de empresa, fica basicamente difícil o crescimento econômico da mesma.

A empresa tem que decidir como será a  alocação dos estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A centralização dos estoques significa postergar ao máximo o transporte dos produtos, só sendo movimentado quando o cliente final colocar seu pedido. Por outro lado, descentralizar os estoques significa antecipar seu transporte/movimentação por outras instalações intermediárias no presente momento, com base em previsões de vendas futuras. Para decidir com relação à alocação dos estoques, devem ser observadas características do produto e da demanda, além da decisão de coordenação do fluxo de produtos.

 

É necessário analisar qual o tipo de mercadoria para definir qual será a política de alocação de estoques, pois estoques de alto valor agregados devem ser centralizados e utilizar modais mais caros e rápidos e a exploração de economias de escala de transporte, pela movimentação de grandes quantidades por longas distâncias.

 

Tomamos como exemplo as empresas de Bebidas e Supermercadistas, que adotaram o sistema de estoques centralizados para gerenciar a alocação de seus estoques. Criaram CDs em pontos estratégicos em todo o Brasil e através deles com o sistema modal rodoviário e marítimo atendem todas as suas distribuidoras e/ou lojas espalhadas em todo o país. Os produtos de baixo e médio valor agregados requerem uma atenção especial para que ocorra o mínimo de movimentação possível, visto que as despesas com armazenagem interferem diretamente no preço final do produto, podendo seu custo de movimentação ser maior do que mesmo o custo para a fabricação do produto.

 

Iremos aprofundar os três conceitos abaixo, na finalidade de otimizar os lucros com a centralização dos estoques.

 

3.1  Política de Atendimento: A política de atendimento ao cliente deve ser tratada como uma área logística para apuração dos resultados de como os clientes das empresas estão sendo atendidos. Atender clientes não implicam em gastos, e sim em investimentos. Porém, não é somente treinar os funcionários para fornecer o melhor atendimento aos clientes e conseguir a excelência de atendimento. O importante é colocar o cliente como o foco da estratégia da empresa, isto é, a recomendação é de uma empresa orientada ao cliente. Para isso, devemos saber quem é o cliente, quais são as suas necessidades, os seus desejos e se suas expectativas foram atingidas no atendimento. Seja qual for o nível de atendimento da empresa, é necessário criar um banco de dados e estabelecer um relacionamento para ter desempenhos futuros em lealdade e fidelidade.

 

Mas, para isso a empresa deve estar totalmente envolvida (desde o proprietário, gerente e demais funcionários), em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois são desenvolvidas por pessoas. Estas atividades e valores são Credibilidade, Conveniência, Facilidade, Excelência e Antecipação (BELLO, b2005).


3.1.1  Credibilidade:   Seja qual for o negócio da empresa, a credibilidade é tudo para se conseguir o sucesso comercial, pois atendem as expectativas dos clientes.

3.1.2  Conveniência:  Neste mundo globalizado, tempo é dinheiro. É fundamental atender o cliente no tempo que ele exige, atendendo as suas necessidades no local e momento solicitado. O nível de concorrência tem aumentado, como também as pessoas têm menos tempo e dinheiro, por isso este fundamento deve ser bem controlado para ser melhor explorado.


3.1.3 Facilidade:  Procure não tomar o tempo dos clientes, pois a empresa não pode ser uma preocupação a seus clientes e sim solução. Torne tudo muito simples e fácil. Caso ocorra algum inconveniente, assuma e contorne no prazo mais curto possível.


3.1.4  Excelência:  A empresa deve buscar sempre a superação da motivação, pois devemos retribuir com excelência a escolha das pessoas, para o desenvolvimento das atividades operacionais no âmbito empresarial.


3.1.5  Antecipação:   Deve-se antecipar em todos os sentidos as necessidades dos clientes, antecipar no que for possível. Não espere que o cliente peça, ofereça. Isso não significa necessariamente ter o produto físico perto do cliente, mas o mesmo estar acessível ao cliente, com estoques programados,  através de pesquisas de satisfação, e que possa surpreender o cliente, tornando mais fácil a aceitação dos produtos.

 

Para tornar a política de atendimento com um nível ideal, é necessário estabelecer um canal aberto de comunicação com os clientes, pois através de dúvidas e sugestões a empresa aprende com os erros e reclamações, para se chegar ao atendimento de excelência ideal (BELLO, 2005).

 

3.2  Nível de Serviço: Uma das premissas do sistema logístico para centralizar os estoques é que as atividades que compõem a operação logística devem ser estruturadas de modo a atingir um determinado nível de serviço ao menor custo possível. O nível de serviço logístico é uma das variáveis do mix de Marketing, refere-se ao P de Praça, juntamente com os itens Produto, Preço e Promoção formam as quatro controláveis utilizadas na definição da estratégia de mercado da empresa. (HIJJAR, 2005).

 

Os níveis de serviço são garantidos através do sistema logístico, que posiciona a empresa no mercado. Não atingir os níveis de serviço, significa custos adicionais para a empresa. É importante monitorar constantemente, conhecendo as tarefas que tenham que ser executadas, visto que serão um dos indicadores de desempenho no processo logístico.

 

Para medir a qualidade de serviço, deve-se conhecer os indicadores externos e internos e identificar os reais níveis de satisfação dos clientes, porém deve ficar clara a importância indiscutível dos indicadores de desempenho internos, que precisam coexistir com os indicadores externos, pois é através desse equilíbrio é que chegamos aos custos incorridos para se alcançar as metas determinadas. Pode-se dizer que melhorar o nível de serviço sempre é possível, os custos, entretanto, poderão crescer de modo que esta melhoria não agrada. Para isso, a empresa deve traçar suas metas de serviço, sempre levando em conta o equilíbrio.

 

Os níveis de serviço logístico oferecidos por uma empresa podem ser decompostos em uma série de itens de desempenho, como o percentual de pedidos entregues no prazo, pedidos entregues completos, entre outros. Para medir o cumprimento das metas de nível de serviço estabelecidas, a empresa pode valer-se de indicadores de desempenho internos, entretanto, é a partir do serviço percebido que os clientes farão suas avaliações sobre a empresa e tomarão suas decisões de compra. E é por esse motivo que ressalta-se a importância da utilização de indicadores de desempenho realizados externamente à empresa. As pesquisas com clientes são, portanto, imprescindíveis, tanto para se avaliar desempenho, quanto para identificar as expectativas dos clientes em termos de serviço logístico. Prioridades de atuação podem ser identificadas a partir da análise da satisfação, combinados com a importância atribuída a cada item de serviço e a situação da empresa em relação a seus concorrentes no mercado. A empresa, entretanto, não deve esperar que o cliente mostre-lhe as soluções e ações necessárias para melhoria. (HIJJAR, 2005).

 

Dentro do mercado, a visão do cliente é um indicativo. A empresa deve propor soluções, que não deve se restringir a atender pontualmente solicitações, mas sim apresentar soluções que possam alcançar o ideal de nível de serviço, definidas em cada item de serviço, sendo necessário monitorar sempre o desempenho da concorrência e não esquecer que o planejamento logístico deve estar atento tanto ao nível de serviço quanto aos custos do processo, isto é, nunca esquecer de encontrar o “ponto de equilíbrio”.

 

3.3    Alocação dos Estoques: Centralizar para poder ganhar competitividade, esse novo desafio do varejo pode conseguir, através de  estudo apresentado pela Associação Brasileira de Supermercados (Abras), a ineficiência na gestão de estoques, a qual é uma das principais causas da falta de competitividade. Não é à toa, portanto, que nos últimos anos as empresas do setor de varejo têm concentrado seus investimentos na centralização dos estoques. Este conceito proporciona dados mais consistentes para a definição do “estoque ideal”, ou seja, o mais adequado para atender à demanda. Contribui também para reduzir os custos de armazenagem, mão-de-obra e equipamentos, já que um centro de distribuição diminui ou até elimina a necessidade de manter funcionários, veículos e espaço em cada loja dedicado à manutenção do estoque.(MOURA,2005).


Contudo, não basta ter consciência das vantagens da centralização dos estoques, é preciso reestruturar toda a  área logística da empresa e investir em um CD (Centro de Distribuição), e é necessário fazer uma análise prévia e criteriosa sobre os riscos e oportunidades do empreendimento. Tudo isso porque todos os custos relativos à  alocação dos estoques, a empresa precisa  avaliar a sua situação operacional, bem como a estratégia da empresa no mercado, seja qual for o segmento da mesma. O gestor logístico, antes de qualquer coisa, deve definir onde se quer chegar no curto e médio prazo. Esse crescimento precisa ter um ritmo e esse ritmo precisa ser sustentado pela  logística, suprindo toda a cadeia. Dentro da  alocação de estoques, a localização do CD (Centro de Distribuição) é de bastante relevância e precisa levar em consideração onde se situam os fornecedores, clientes, demanda e oferta da região, custos de transportes e  armazenagem e nível de serviço ao cliente, dentre outros mais, pois a melhor movimentação de materiais é nenhuma movimentação de materiais. Por isso defende-se uma meta para eliminar a necessidade de o material ser movimentado pelo processo. De modo realístico, nem todas as operações permitem a eliminação da Movimentação de Materiais; geralmente é o caso onde "movimentar menos é melhor". (BALLOU, 2001).


O objetivo da manufatura de fluxo contínuo de produtos discretos é basicamente uma manufatura sem interrupções, onde o material continua a ser movimentado de forma similar ao processo contínuo de manufatura. Frequentemente, as pessoas "movimentam material até a morte" por colocá-lo em cima e depois embaixo, sem compreender o impacto nos custos e qualidade. (BALLOU, 2001).

 

Na corrida pelo ganho de competitividade pela centralização de estoques, muitas empresas  já saíram na frente. Porém, esta disputa é uma maratona, não uma corrida de cem metros rasos. Quer dizer que o vencedor, necessariamente, não será quem saiu com a vantagem, mas quem estiver melhor preparado. “Para isso, é preciso romper os paradigmas e identificar qual serviço o cliente realmente exige e o que ele se dispõe a pagar”. (MOURA, 2005).


Tomamos como grande exemplo o sistema Just-in-Time que busca o Inventário reduzido. Uma "lição aprendida" do JIT (Just-in-Time) é que movimentar menos material é melhor. No passado, o princípio da carga unitizada nos estimulou a movimentar o maior número possível de materiais, quando um movimento era executado, a justificativa era que quanto menor o número de movimentos, menor o custo. Evidentemente, tal visão ignorou os custos dos inventários, espaço para o material que entra e sai da estação de trabalho e os equipamentos associados necessários para executar maiores movimentações. No JIT(Just in Time), os inventários necessários ficam localizados "perto do cliente". Como resultado, a manufatura contínua está renascendo em popularidade, já que resulta em distâncias reduzidas entre sucessivas operações de manufatura. Maiores distâncias são traduzidas em maiores tempos em trânsito; maior número de movimentação se traduz em maiores inventários no canal de distribuição; e grandes inventários  significam   maiores    custos.  Portanto,   movimentar    em menor distância é melhor. (Moura, 2005).

Verificou-se  também que  o material  parado nos estoques pode ter custos bem altos, principalmente se ele for material em elaboração, geralmente por causa das interrupções que ocorreram ou desequilíbrios nas velocidades de fluxo de sucessivos processos. Para eliminar a espera, todas as fontes de interrupções são identificadas e eliminadas, e as velocidades da movimentação de materiais precisam corresponder às velocidades das operações de intervenção. Por esse motivo, movimentar com menor interrupção é melhor. Enfim, devemos alocar os estoques de maneira racional e inteligente, isto é, não deve ser surpreendente aprender que acreditamos que a melhor estocagem de material é nenhuma  estocagem, muitas empresas estão buscando eliminar algumas etapas da Distribuição, querendo chegar na excelência de estocar cada vez menos, pois, onde estiver o estoque dentro do sistema, seja no canal de distribuição ou no armazém, deriva em custo para a empresa. Tivemos a possibilidade de acompanhar uma empresa de Distribuição/estoque de produtos refrigerados na Grande Fortaleza e foi constatado um aumento na operação do cross-docking (onde  os produtos são descarregados dos caminhões que chegam e carregados diretamente nos caminhões que saem, sem irem para o estoque). As empresas estão tentando eliminar a atividade de estocagem. Claro que não devemos generalizar essa operação em todas as empresas, visto que a estocagem  é necessária devido à falta de informação perfeita sobre as futuras necessidades dos clientes de consumir produtos.

Veremos a seguir uma “Compra Eletrônica Programada” por um supermercado varejista na Grande Fortaleza, utilizando as técnicas do Just In Time.



Resposta eficiente ao consumidor  -  Comércio Varejista 

Para se ter uma resposta eficiente para o consumidor, deve-se existir uma  venda programada, isto é, alimentar o estoque somente o necessário, aplicando a derivação do conceito de JIT (Just-in-Time), cujo princípio é reposição do produto na prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia Rosemburg (1999) apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao Consumidor) com base na experiência do supermercado Varejista, do fabricante de Sabão em Pó e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros.

O cliente compra uma caixa de sabão pela manhã de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, através de código de barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nível de estoque de reposição, um pedido padrão é enviado automaticamente para a fábrica.


O pedido entra no planejamento e controle da produção da indústria, além de disparar solicitações de matéria-prima para a produção do novo lote de sabão em pó. Os fornecedores de matéria-prima, por sua vez, entregam - na durante o dia. Em paralelo, a indústria transmite um aviso para a transportadora, informando o horário que a carga estará disponível para transporte, avisando também o Centro de Distribuição (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva preferencial para descarga no horário já previsto pelo sistema.

Durante a madrugada, quando o movimento  é muito menor e sem congestionamentos, o caminhão da transportadora carrega conjuntos padronizados (paletes) e se dirige ao CD (Centro de Distribuição). Após se identificar, tem preferência para ocupar uma plataforma de desembarque, pois o pedido já foi identificado. Em função da uniformidade da carga, segundo padrões da Logística, o desembarque é rápido, liberando o caminhão para outras entregas.

 
Para completar o ciclo, o palete de sabão em pó é transportado do CD (Centro de Distribuição) para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manhã do dia seguinte. A reposição eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço físico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.

Em todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser comandada pela venda ao consumidor final. Além disso, o caso apresentado destaca com propriedade aspectos de gestão. Nele, são aplicados conceitos da área da administração como: redução significativa de estoques, pelo menor tempo de reposição; melhor atendimento ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir após vender, no caso da indústria; cargas e veículos padronizados, dentro das recomendações da Logística; redução de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos.

                         CONSIDERAÇÕES FINAIS                      

 

Deve-se ter o bom senso e coerência ao longo do tempo nas tomadas de decisões nos posicionamentos logísticos. Com um esforço mútuo e uma grande integração para ocorrer a Logistica Integrada.

Cada empresa tem que tomar as suas decisões de acordo com o custo de oportunidade de manter os estoques, pois ele é calculado com base na visão do fluxo dos produtos na Cadeia de Suprimentos. Isto é, cada empresa precisa fazer uma auto-avaliação nas alocações de seus estoques para definir a sua política, visto que nos momentos atuais movimentar é custo, centralizar é necessário como sobrevivência deste mercado de alta concorrência.

Nos anos atuais, as empresas do setor de varejo têm concentrado seus investimentos na centralização dos estoques, isto porque consegue consistência para a definição do “estoque ideal”, além de contribuir na redução dos custos de armazenagem, mão-de-obra e equipamentos, já que um centro de distribuição diminui ou até elimina a necessidade de manter funcionários, veículos e espaço para a  manutenção do estoque, tornando a empresa mais competitiva neste mercado  globalizado.


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julho/2.005


Marcus Venícius Vital Bessa,
Economista, especialista  em Administração Financeira e Pós-graduando em Logística Empresarial. Atualmente é Gerente de Logística em Maracanau - CE. vbessa@hotmail.com

Fernando Lopes de Sousa Cunha,
Administrador de empresas, Mestre em Administração com concentração em Estratégia e Logística, executivo e consultor de empresas, professor de graduação e Pós-graduação da Universidade de Fortaleza, professor de pós-graduação da Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Ceará. fernandocunha@secrel.com.br


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