RESUMO
O
presente estudo analisa como as empresas devem alocar seus estoques, sendo que em alguns
casos há a necessidade da centralização dos estoques para otimizar os seus lucros,
devido aos produtos serem de baixo e médio valor agregado, e do mínimo de movimentação
dos produtos. Com o intuito de identificar a real necessidade da centralização dos
estoques, tendo em vista o crescimento da concorrência entre as empresas, precisamos identificar qual o ponto de equilíbrio
e qual política de estoque será adotada na alocação dos mesmos.
PALAVRAS-CHAVES
Estoques
Centralizados, Estoques Descentralizados, Política de
Atendimento, Nível de Serviço e Alocação dos Estoques.
Público
Alvo:
Sociedade em geral, profissionais da área de Logística,
Administração, Marketing, bem como gestores que desejam encontrar a otimização dos
lucros da empresa, centralizando os estoques de seus produtos.
ABSTRACT
The
present study it analyzes the factors of as the companies must place its supplies, being
in some cases the minimum of movement of the products has necessity of the centralization
of the supplies to optimize its profits due to the products to be of low average e
aggregate value being necessary, with intention to identify the real necessity of the
centralization of the supplies in view of the growth of the competition between the
companies, we need to identify to which the
break-even point for which supply politics will be adopted in the allocation of the same
ones.
KEYWORDS
Centered Supplies, Decentralized
Supplies, Attendance Politics, Level of service and allocation of the supplies.
1. INTRODUÇÃO
O objetivo
deste artigo é apresentar um conceito que está permitindo diversas empresas competirem
eficientemente na cadeia de suprimentos, através da gestão de estoques centralizados, de
modo a minimizar o custo total para um determinado nível de serviço - o posicionamento
logístico de seus produtos. Atualmente, existem diversos motivadores que levam a uma
crescente busca pela integração das operações de produção e logística, no âmbito
da cadeia de suprimentos, como por exemplo:
* Necessidade de reduzir os níveis de estoque, em função dos
elevados custos de oportunidade de manter estoques;
* Necessidade
de agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo o prazo de entrega e aumentando a
disponibilidade, já que os clientes estão
se tornando cada vez mais exigentes;
* Necessidade
de oferecer para uma grande variedade de clientes produtos desenhados exclusivamente para
atendê-los.
A
logística de forma geral visa atender as
necessidades dos clientes, oferecendo produtos ou
serviços com qualidade do lugar certo, na hora certa e no prazo almejado pelo cliente
(BALLOU, 2001). Desta forma a logística sobrepõe-se ao conceito de transportes para
atingir a um patamar que abrange toda a cadeia produtiva, tornando-a uma Logística
Integrada, onde uma pequena falha em um de seus setores pode acarretar no prejuízo de
todo o processo, visto tamanha a sua
importância atualmente dentro das empresas.
Neste contexto, as empresas
no Brasil têm buscado estratégias de sobrevivência e expansão através das reduções
nos custos operacionais, tentando aliar melhoria da qualidade e produtividade com a
eficiência, a fim de competir num mercado globalizado. Para isso, é necessário um
acompanhamento logístico em toda a cadeia, no intuito de eliminar qualquer custo
desnecessário na busca ótima do processo logístico.
Diante
desse cenário, a centralização dos estoques pode atingir um nível sustentável para
otimizar o processo, sendo necessário avaliar os fatores que determinam o grau de
centralização dos estoques, entre eles a característica
dos produtos, verificando o valor agregado que ele tem, a sua margem de contribuição e
também o grau de obsolescência. Um produto de alto valor agregado requer uma
centralização de estoque, senão no produto, além de onerar aos atacadistas e
distribuidores, ocorre um aumento considerável no preço final por causa das
movimentações nos estoques descentralizados. Já no nível de exigência do mercado, o
prazo de entrega e disponibilidade do produto aponta para a descentralização dos
estoques, dependendo fortemente do modal de transporte escolhido. Hoje, para se
diferenciar da concorrência, não basta ter um excelente produto ou serviço, com preço
competitivo e muito bem divulgado pela mídia. É preciso que esse produto esteja
disponível para o cliente no lugar certo e na hora certa. A existência de uma
flexibilidade de produção possibilita adiar
a execução de determinadas etapas de produção até a colocação do pedido, implicando
numa descentralização dos estoques de produtos semi-acabados. Em tempo de
globalização, logística e internet formam uma dupla inseparável quando o assunto é e-business.
A
logística não cria Informação, transforma. Tem um lado voltado para o suprimento e
outro para a distribuição (DIAS,1997).
Assim, este estudo se justifica pela relevância e
oportunidade de oferecer condições logísticas adequadas às empresas que ainda não possuam uma estrutura física para
a movimentação de grande volume de mercadorias, e de micro e pequeno porte as quais tem
interesse de almejar crescimentos comerciais. Deve-se
atentar objetivamente
para três itens de bastante importância para a centralização dos
estoques, dentre eles: política de atendimento,
nível de serviço e alocação dos estoques.
O
problema de gerenciamento dos estoques centralizados deve ser resolvido encontrando o
nível ideal de estoque, colocando as três premissas citadas anteriormente que são: política de atendimento, nível de serviço e alocação dos
estoques.Também poderemos considerar que algumas ferramentas e acordos, como “alianças
logísticas”, podem contribuir em prol do gerenciamento centralizado dos estoques,
pois a aliança logística cogita um anseio existente entre dois ou mais
participantes de modificarem suas práticas atuais de negócios, no sentido de serem
eliminadas as duplicidades de atividades da cadeia logística, bem como reduzirem
possíveis desperdícios de recursos na produção e distribuição de transporte.
O
aparecimento de alianças logísticas acontece na exploração do relacionamento de compra
e venda entre duas empresas ou mais, que buscam competitividade no mercado e melhoria no
nível de serviço ao cliente com preços e prazos acessíveis através de grandes
negociações. É exatamente o que o setor supermercadistas varejista de médio porte
está fazendo na Grande Fortaleza, faz-se uma aliança entre eles e efetuam-se elevadas
compras, junto aos seus fornecedores, com o rateio de acordo com o solicitado, tendo como
grande vantagem preço barganhado. O número de alianças logísticas cresce a cada ano e
tudo indica o crescimento desta tendência no curto e médio prazos.
No
tocante a ferramentas, especialistas da área logística desenvolvem técnicas analíticas para definição da
política de gestão de estoques, neste caso em particular, centralizar os estoques e
controlar via softwares, tendo a alternativa da
simulação uma ferramenta atual para o tratamento do problema de encontrar o nível ideal
do estoque. De acordo com Ballou (1998), os estoques ao longo da cadeia de distribuição
são raramente independentes entre si e a gestão de estoques ao longo da cadeia torna-se
mais importante do que a gestão de um ponto de
estoque independente, sendo necessária a utilização de um software. Iremos adiante conceituar as três premissas para atingir a
centralização otimizada.
2. METODOLOGIA DE PESQUISA
A
pesquisa foi realizada através de levantamento bibliográfico, coletando-se material em
livros, periódicos e monografias, em revistas do gênero, bem como por meios multimídia
e disponíveis na Internet, limitando-se ao assunto para embasamento doutrinário para a
comprovação da hipótese deste trabalho.
3. REFERENCIAL
TEÓRICO
Alguns especialistas da área da Logística,
como Dias (1997), Alvarenga (1999) e Fleury (2000), mostram que existem vários caminhos a
serem seguidos para o sucesso das empresas. “O que é importante é a implantação
de um modelo que seja adequado para as necessidades e condições atuais da empresa”
(DIAS, 1997).
A
questão que se coloca, neste momento, é como escolher a melhor política de atendimento,
isto é, aquela que minimiza os custos para
um determinado nível de serviço. Neste sentido, a escolha da política de atendimento a
ser seguida não deve ser fruto de modismos gerenciais ou de decisões unilaterais da alta
direção da empresa, mas deve estar condicionada a uma análise prévia dos diversos
fatores, como a previsibilidade de demanda e o valor agregado dos produtos, dentre outros.
A
empresa deve adotar uma política de prioridade em nível de serviço
prestado ao cliente, pois o nível de serviço é a qualidade com que o fluxo de bens e
serviços é gerenciado, isto é, são os desempenhos oferecidos pelos fornecedores aos
clientes no atendimento dos pedidos. Inicia-se na recepção do pedido, através do P.P.
(ponto de pedido), até a entrega do produto ao cliente, dentro da qualidade e serviço
desejado.
Porém, definir a política mais
apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores críticos para o sucesso
de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável a longo
prazo (ALVARENGA, 2000). Em linhas gerais, as empresas podem escolher a política de
atendimento que minimize o custo do produto, para um determinado nível de serviço
exigido pelo mercado. Basicamente existem dois caminhos possíveis a serem seguidos. No
primeiro, a empresa poderá adotar uma política de resposta rápida, caracterizada por
estoques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena
dependência de previsões de vendas, ou no segundo, uma política de antecipação à
demanda, caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos
clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados.
Se não existir um “bom
senso” na utilização do modelo, a empresa não vai conseguir números com
resultados satisfatórios. Sem a utilização de um modelo adequado para cada tipo de
empresa, fica basicamente difícil o crescimento econômico da mesma.
A empresa tem
que decidir como será a alocação dos
estoques, se vão ser centralizados ou descentralizados. A centralização dos estoques
significa postergar ao máximo o transporte dos produtos, só sendo movimentado quando o
cliente final colocar seu pedido. Por outro lado, descentralizar os estoques significa
antecipar seu transporte/movimentação por outras instalações intermediárias no
presente momento, com base em previsões de vendas futuras. Para decidir com relação à
alocação dos estoques, devem ser observadas características do produto e da demanda,
além da decisão de coordenação do fluxo de produtos.
É necessário
analisar qual o tipo de mercadoria para definir qual será a política de alocação de
estoques, pois estoques de alto valor agregados devem ser centralizados e utilizar modais
mais caros e rápidos e a exploração de economias de escala de transporte, pela
movimentação de grandes quantidades por longas distâncias.
Tomamos como
exemplo as empresas de Bebidas e Supermercadistas, que adotaram o sistema de estoques
centralizados para gerenciar a alocação de seus estoques. Criaram CDs em pontos
estratégicos em todo o Brasil e através deles com o sistema modal rodoviário e
marítimo atendem todas as suas distribuidoras e/ou lojas espalhadas em todo o país. Os
produtos de baixo e médio valor agregados requerem uma atenção especial para que ocorra
o mínimo de movimentação possível, visto que as despesas com armazenagem interferem
diretamente no preço final do produto, podendo seu custo de movimentação ser maior do
que mesmo o custo para a fabricação do produto.
Iremos
aprofundar os três conceitos abaixo, na finalidade de otimizar os lucros com a
centralização dos estoques.
3.1 Política de Atendimento: A política
de atendimento ao cliente deve ser tratada como uma área logística para apuração dos
resultados de como os clientes das empresas estão sendo atendidos. Atender clientes não
implicam em gastos, e sim
Mas, para isso
a empresa deve estar totalmente envolvida (desde o proprietário, gerente e demais
funcionários), em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois são
desenvolvidas por pessoas. Estas atividades e valores são Credibilidade, Conveniência,
Facilidade, Excelência e Antecipação (BELLO, b2005).
3.1.1 Credibilidade:
Seja qual for o negócio da empresa, a credibilidade é tudo para se
conseguir o sucesso comercial, pois atendem as expectativas dos clientes.
3.1.2 Conveniência: Neste mundo globalizado, tempo é dinheiro. É
fundamental atender o cliente no tempo que ele exige, atendendo as suas necessidades no
local e momento solicitado. O nível de concorrência tem aumentado, como também as
pessoas têm menos tempo e dinheiro, por isso este fundamento deve ser bem controlado para
ser melhor explorado.
3.1.3 Facilidade: Procure não tomar o tempo
dos clientes, pois a empresa não pode ser uma preocupação a seus clientes e sim
solução. Torne tudo muito simples e fácil. Caso ocorra algum inconveniente, assuma e
contorne no prazo mais curto possível.
3.1.4 Excelência: A empresa deve buscar sempre a superação da
motivação, pois devemos retribuir com excelência a escolha das pessoas, para o
desenvolvimento das atividades operacionais no âmbito empresarial.
3.1.5 Antecipação:
Deve-se antecipar em todos os sentidos as necessidades dos clientes,
antecipar no que for possível. Não espere que o cliente peça, ofereça. Isso não
significa necessariamente ter o produto físico perto do cliente, mas o mesmo estar
acessível ao cliente, com estoques programados, através
de pesquisas de satisfação, e que possa surpreender o cliente, tornando mais fácil a
aceitação dos produtos.
Para tornar a
política de atendimento com um nível ideal, é necessário estabelecer um canal aberto
de comunicação com os clientes, pois através de dúvidas e sugestões a empresa aprende
com os erros e reclamações, para se chegar ao atendimento de excelência ideal (BELLO,
2005).
3.2 Nível de Serviço: Uma das
premissas do sistema logístico para centralizar os estoques é que as atividades que
compõem a operação logística devem ser estruturadas de modo a atingir um determinado
nível de serviço ao menor custo possível. O nível de serviço logístico é uma das
variáveis do mix de Marketing, refere-se ao P de Praça, juntamente com os itens Produto,
Preço e Promoção formam as quatro controláveis utilizadas na definição da
estratégia de mercado da empresa. (HIJJAR, 2005).
Os níveis de
serviço são garantidos através do sistema logístico, que posiciona a empresa no
mercado. Não atingir os níveis de serviço, significa custos adicionais para a empresa.
É importante monitorar constantemente, conhecendo as tarefas que tenham que ser
executadas, visto que serão um dos indicadores de desempenho no processo logístico.
Para medir a
qualidade de serviço, deve-se conhecer os indicadores externos e internos e identificar
os reais níveis de satisfação dos clientes, porém deve ficar clara a importância
indiscutível dos indicadores de desempenho internos, que precisam coexistir com os
indicadores externos, pois é através desse equilíbrio é que chegamos aos custos
incorridos para se alcançar as metas determinadas. Pode-se dizer que melhorar o nível de
serviço sempre é possível, os custos, entretanto, poderão crescer de modo que esta
melhoria não agrada. Para isso, a empresa deve traçar suas metas de serviço, sempre
levando em conta o equilíbrio.
Os níveis de
serviço logístico oferecidos por uma empresa podem ser decompostos em uma série de
itens de desempenho, como o percentual de pedidos entregues no prazo, pedidos entregues
completos, entre outros. Para medir o cumprimento das metas de nível de serviço
estabelecidas, a empresa pode valer-se de indicadores de desempenho internos, entretanto,
é a partir do serviço percebido que os clientes farão suas avaliações sobre a empresa
e tomarão suas decisões de compra. E é por esse motivo que ressalta-se a importância
da utilização de indicadores de desempenho realizados externamente à empresa. As
pesquisas com clientes são, portanto, imprescindíveis, tanto para se avaliar desempenho,
quanto para identificar as expectativas dos clientes em termos de serviço logístico.
Prioridades de atuação podem ser identificadas a partir da análise da satisfação,
combinados com a importância atribuída a cada item de serviço e a situação da empresa
em relação a seus concorrentes no mercado. A empresa, entretanto, não deve esperar que
o cliente mostre-lhe as soluções e ações necessárias para melhoria. (HIJJAR, 2005).
Dentro do
mercado, a visão do cliente é um indicativo. A empresa deve propor soluções, que não
deve se restringir a atender pontualmente solicitações, mas sim apresentar soluções
que possam alcançar o ideal de nível de serviço, definidas em cada item de serviço,
sendo necessário monitorar sempre o desempenho da concorrência e não esquecer que o
planejamento logístico deve estar atento tanto ao nível de serviço quanto aos custos do
processo, isto é, nunca esquecer de encontrar o “ponto de equilíbrio”.
3.3 Alocação dos Estoques: Centralizar
para poder ganhar competitividade, esse novo desafio do varejo pode conseguir, através de estudo apresentado pela Associação Brasileira de
Supermercados (Abras), a ineficiência na gestão de estoques, a qual é uma das
principais causas da falta de competitividade. Não é à toa, portanto, que nos últimos
anos as empresas do setor de varejo têm concentrado seus investimentos na centralização
dos estoques. Este conceito proporciona dados mais consistentes para a definição do
“estoque ideal”, ou seja, o mais adequado para atender à demanda. Contribui
também para reduzir os custos de armazenagem, mão-de-obra e equipamentos, já que um
centro de distribuição diminui ou até elimina a necessidade de manter funcionários,
veículos e espaço em cada loja dedicado à manutenção do estoque.(MOURA,2005).
Contudo, não basta ter consciência das vantagens da centralização dos estoques, é
preciso reestruturar toda a área logística
da empresa e investir
O objetivo da manufatura de fluxo contínuo de produtos discretos é
basicamente uma manufatura sem interrupções, onde o material continua a ser movimentado
de forma similar ao processo contínuo de manufatura. Frequentemente, as pessoas
"movimentam material até a morte" por colocá-lo em cima e depois embaixo, sem
compreender o impacto nos custos e qualidade. (BALLOU, 2001).
Na corrida pelo
ganho de competitividade pela centralização de estoques, muitas empresas já saíram na frente. Porém, esta disputa é uma
maratona, não uma corrida de cem metros rasos. Quer dizer que o vencedor,
necessariamente, não será quem saiu com a vantagem, mas quem estiver melhor preparado.
“Para isso, é preciso romper os paradigmas e identificar qual serviço o cliente
realmente exige e o que ele se dispõe a pagar”. (MOURA, 2005).
Tomamos como grande exemplo o sistema Just-in-Time
que busca o Inventário reduzido. Uma "lição aprendida" do JIT (Just-in-Time) é que movimentar menos material é
melhor. No passado, o princípio da carga unitizada nos estimulou a movimentar o maior
número possível de materiais, quando um movimento era executado, a justificativa era que
quanto menor o número de movimentos, menor o custo. Evidentemente, tal visão ignorou os
custos dos inventários, espaço para o material que entra e sai da estação de trabalho
e os equipamentos associados necessários para executar maiores movimentações. No
JIT(Just in Time), os inventários necessários ficam localizados "perto do
cliente". Como resultado, a manufatura contínua está renascendo em popularidade,
já que resulta em distâncias reduzidas entre sucessivas operações de manufatura.
Maiores distâncias são traduzidas em maiores tempos em trânsito; maior número de
movimentação se traduz em maiores inventários no canal de distribuição; e grandes
inventários significam maiores
custos. Portanto, movimentar
em menor distância é melhor. (Moura, 2005).
Verificou-se também que o material parado
nos estoques pode ter custos bem altos, principalmente se ele for material em
elaboração, geralmente por causa das interrupções que ocorreram ou desequilíbrios nas
velocidades de fluxo de sucessivos processos. Para eliminar a espera, todas as fontes de
interrupções são identificadas e eliminadas, e as velocidades da movimentação de
materiais precisam corresponder às velocidades das operações de intervenção. Por esse
motivo, movimentar com menor interrupção é melhor. Enfim, devemos alocar os estoques de
maneira racional e inteligente, isto é, não deve ser surpreendente aprender que
acreditamos que a melhor estocagem de material é nenhuma estocagem, muitas empresas
estão buscando eliminar algumas etapas da Distribuição, querendo chegar na excelência
de estocar cada vez menos, pois, onde estiver o estoque dentro do sistema, seja no canal
de distribuição ou no armazém, deriva em custo para a empresa. Tivemos a possibilidade
de acompanhar uma empresa de Distribuição/estoque de produtos refrigerados na Grande
Fortaleza e foi constatado um aumento na operação do cross-docking (onde os produtos são
descarregados dos caminhões que chegam e carregados diretamente nos caminhões que saem,
sem irem para o estoque). As empresas estão tentando eliminar a atividade de estocagem.
Claro que não devemos generalizar essa operação em todas as empresas, visto que a
estocagem é necessária devido à falta de
informação perfeita sobre as futuras necessidades dos clientes de consumir produtos.
Veremos a seguir uma “Compra Eletrônica Programada” por um supermercado
varejista na Grande Fortaleza, utilizando as técnicas do Just In Time.
Resposta
eficiente ao consumidor - Comércio Varejista
Para
se ter uma resposta eficiente para o consumidor, deve-se existir uma venda programada, isto é, alimentar o estoque
somente o necessário, aplicando a derivação do conceito de JIT (Just-in-Time), cujo princípio é reposição do
produto na prateleira à medida do consumo (venda). Na seção Ligação Direta, Cynthia
Rosemburg (1999) apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta
Eficiente ao Consumidor) com base na experiência do supermercado Varejista, do fabricante
de Sabão em Pó e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros.
O cliente compra uma caixa de sabão pela manhã de determinado
dia. Ao passar no caixa do supermercado, através de código de barras e do sistema
informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nível de
estoque de reposição, um pedido padrão é enviado automaticamente para a fábrica.
O pedido entra no planejamento e controle da produção da
indústria, além de disparar solicitações de matéria-prima para a produção do novo
lote de sabão
Durante a madrugada, quando o movimento é muito menor e sem congestionamentos, o
caminhão da transportadora carrega conjuntos padronizados (paletes) e se dirige ao CD
(Centro de Distribuição). Após se identificar, tem preferência para ocupar uma
plataforma de desembarque, pois o pedido já foi identificado. Em função da uniformidade
da carga, segundo padrões da Logística, o desembarque é rápido, liberando o caminhão
para outras entregas.
Para completar o ciclo, o palete de sabão em
pó é transportado do CD (Centro de Distribuição) para a loja do supermercado, sendo
depositado diretamente no ponto de venda, na manhã do dia seguinte. A reposição
eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço físico para
acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.
Em
todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser comandada pela
venda ao consumidor final. Além disso, o caso apresentado destaca com propriedade
aspectos de gestão. Nele, são aplicados conceitos da área da administração como:
redução significativa de estoques, pelo menor tempo de reposição; melhor atendimento
ao cliente, pela maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir após vender, no
caso da indústria; cargas e veículos padronizados, dentro das recomendações da
Logística; redução de custos pela entrega de pedidos totalmente corretos.
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
Deve-se
ter o bom senso e coerência ao longo do tempo nas tomadas de decisões nos
posicionamentos logísticos. Com um esforço mútuo e uma grande integração para ocorrer
a Logistica Integrada.
Cada
empresa tem que tomar as suas decisões de acordo com o custo de oportunidade de manter os
estoques, pois ele é calculado com base na visão do fluxo dos produtos na Cadeia de
Suprimentos. Isto é, cada empresa precisa fazer uma auto-avaliação nas alocações de
seus estoques para definir a sua política, visto que nos momentos atuais movimentar é
custo, centralizar é necessário como sobrevivência deste mercado de alta concorrência.
Nos
anos atuais, as empresas do setor de varejo têm concentrado seus investimentos na
centralização dos estoques, isto porque consegue consistência para a definição do
“estoque ideal”, além de contribuir na redução dos custos de armazenagem,
mão-de-obra e equipamentos, já que um centro de distribuição diminui ou até elimina a
necessidade de manter funcionários, veículos e espaço para a manutenção do estoque, tornando a empresa mais
competitiva neste mercado globalizado.
REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
ALVARENGA,
Antônio Carlos. Logística aplicada, suprimento e
distribuição física. São Paulo,
1999.
BALLOU,
R. Business logistics management: planning,
organizing, and controlling the supply chain. 4. ed. Londres: Prentice Hall, 1998. 696 p.
BATEMAN, R. et. al. A simulação aprimorando sistemas. 1. ed.
BELLO, Wladir. Pesquisa Site www.guiadelogistica.com.br , 2005.
BOVET, D. M.;
THIAGARAJAN, S. Logística orientada para o cliente. HSM Management, São Paulo, ano 3, n. 18, p.
122-128, jan./fev. 2000.
DETONI, M. M.
L. Operadores logísticos. In: NOVAES, A. G. Logística
e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001. p.236-255.
DIAS,
Marco Aurélio Pereira. Administração de
materiais: uma abordagem logística. Rio de Janeiro, 1997.
FLEURY,
Paulo Fernando. Desafio logístico no e-commerce.
Rio de Janeiro, 2000.
FLEURY,
P. F.; FIGUEIREDO, K. F.; WANKE, P. Logística
empresarial: a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. Atlas,
São Paulo, 2000.
GAZETA
MERCANTIL. Balanço anual do Ceará, ed.
Agosto/2000.
HIJJAR,
Maria Fernanda. Logística empresarial: a
perspectiva brasileira, Coleção COPPEAD de
Administração. Atlas, São Paulo, 2000.
Site
Centro de Estudos em Logística do COPPEAD/UFRJ – www.cel.coppead.ufrj.br
INTERMANAGERS.
O desafio da logística. jul./2000. Disponível
em: <www.intermanagers.com.br/>.
Acesso em: 31 out. 2001.
LACERDA,
Leonardo. Armazenagem estratégica: analisando
seus conceitos. São Paulo, 2000.
MARCONI,
Norberto Antônio. Manual prático de sistemas de
armazenagem. Rio de Janeiro, 2001.
MORAIS,
José Francisco. Logística e armazenagem de materiais. Fortaleza: FIEC, 2000.
MOURA,
Reinaldo A. Pesquisa Site www.guiadelogistica.com.br
, 2005.
ORTOLANI, L. F.
B. Produtividade da tecnologia da informação: evidência
e indicadores da administração pública no Paraná. 1997.
PEIXOTO, P. D. Operadores logísticos. Trabalho Final
(Pós-graduação em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2000.
ROSENBURG, C.
Ligação direta. Exame, São Paulo, ano 32, n.
8, p. 134-137, 21, abr.1999.
TORRES, L.;
MILLER, J. Alinhamento estratégico com o cliente. HSM Management, São Paulo, ano 4, n. 21, p.
64-70, jul./ago. 2000.
WANKE,
Peter. Aspectos fundamentais da gestão de estoques
na cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro, 2000.
Proposta de estoques para novos produtos, para a distribuição uniforme da demanda com e
lead-time de suprimentos. Rio de Janeiro, 2005.
Estratégia
de posicionamento logístico: conceitos, implicações e análise da realidade
brasileira. Rio de Janeiro, 2004.
julho/2.005
Marcus
Venícius Vital Bessa,
Economista, especialista
Fernando
Lopes de Sousa Cunha,
Administrador de empresas, Mestre em Administração com
concentração em Estratégia e Logística, executivo e consultor de empresas, professor
de graduação e Pós-graduação da Universidade de Fortaleza, professor de
pós-graduação da Universidade Federal da Bahia e da Universidade Estadual do Ceará. fernandocunha@secrel.com.br
Esta página é parte integrante do www.guiadelogistica.com.br
ou www.guialog.com.br .