Introdução

“Gerenciar Estratégia é gerenciar mudança”. Com esta afirmação David P. Norton abre um artigo de sua autoria no Harvard Business Review, que apesar da aparente obviedade, traz para discussão a idéia de que para que a execução das estratégias determinadas pela alta direção se efetivem, devem ser tomadas ações, mudanças necessitam ser realizadas, pessoas precisam fazer algo a mais ou pelo menos, de maneira diferente do que elas anteriormente faziam. Em um cenário empresarial comum, que garantias a alta direção da empresa tem que estas ações estarão sendo de fato realizadas? E de maneira correta? 

Esta resposta tem sido insistentemente procurada nos últimos anos, metodologias e ferramentas foram desenvolvidas no meio empresarial e algumas teses e tratados foram escritos no meio acadêmico, mas na prática o quê ainda se observa é um grande desconforto quando o assunto é desdobramento operacional das estratégias da empresa, ou melhor, a execução de um planejamento traçado. Muitas organizações nos Estados Unidos lançaram mão de projetos de Balanced Scorecard para resolver esta questão, definindo algumas fases no projeto que ficariam amarradas ao roll out da estratégia para os níveis inferiores. O princípio básico se dá através da formalização dos objetivos em todos os níveis, desenho de novos processos para suportarem as mudanças e o mapeamento de vários grupos de indicadores para o monitoramento da performance dos processos implementados.

 Sem dúvida, com um ferramental adequado, a metodologia do Balanced Scorecard é uma excelente alternativa para responder o paradigma Estratégia x Ação que se observa nas organizações contemporâneas, contudo existem algumas premissas intrínsecas ao BSC que geram uma certa confusão durante sua execução. Um dos pontos mais desalinhados neste aspecto é a visão equivocada que muitas empresas tem sobre a atividade de monitorar.

 Por definição o objetivo principal do monitoramento é ação corretiva. Não faz sentido, sobre o ponto de vista prático, medir algo sobre o qual não há gerência. O que vem se tornando uma prática usual é medir por medir. O que podemos perceber é um foco muito mais intenso na informação do que na própria ação, as ferramentas e tecnologias que possibilitam buscar e tabular informações do negócio estão cada vez mais potentes e mais amigáveis, a tentação de se ficar várias horas navegando sobre as possibilidades de cruzamento entre centros de custo, produtos, clientes, canais de distribuição, rentabilidade, etc...é enorme, e na maioria das vezes termina com uma série de questionamentos sobre o critério de apuração dos dados ao invés de uma pesquisa focada sobre realmente o que se quer saber e sobre que ação deverá ser tomada a partir dos possíveis resultados.

 O objetivo deste artigo é analisar um modelo genérico de indicadores para uma empresa do ramo logístico, estabelecendo uma relação estratégia – informação, discutindo algumas variações estratégicas e seus prováveis desdobramentos nos indicadores de performance.

 O MODELO ATUAL DE ANÁLISE

Apesar de encontrarmos uma grande variedade de perfis de empresas que hoje participam do mercado de prestação de serviços logísticos no Brasil, existe uma forte tendência de generalização no modelo de mensuração de desempenho. Uma parcela significativa de empresas mede sua performance exatamente da mesma maneira, mesmo que trabalhem em ambientes completamente diferentes, com cenários, produtos, clientes, abordagens de mercado, estruturas, enfim, grande parte das variáveis de negócio diferentes. Percebe-se uma combinação de fatores que contribuíram para esta realidade, dos quais podemos destacar:

1) As soluções e serviços oferecidos pela grande maioria destas empresas são muito semelhantes, tanto na sua forma de apresentação quanto na execução propriamente dita, ou seja, a generalização da forma de desempenho é somente uma conseqüência da generalização da forma de atuação;

2) Inexistência de uma metodologia eficaz na segmentação de clientes e categorização de serviços na política de atendimento, ou quando a segmentação existe normalmente ela diz respeito a potencial de faturamento, baseado em volume, tamanho do cliente ou no máximo tamanho da operação com o cliente. Este ponto é originado pelo paradigma de quanto “maior” um cliente maior será seu potencial de geração de lucro;

3) A cultura da análise departamentalizada. Os indicadores que são utilizados refletem uma análise de desempenho que busca eficiências locais, em muitos poucos casos conseguimos medir as eficácias globais dos processos;

4) Carga genética semelhante. Uma boa parte das empresas que estão se posicionando atualmente  como prestadores logísticos são oriundos do negócio de transporte, causando um certo nivelamento conceitual e operacional nestas empresas.

A combinação destes fatores associada á falta de uma metodologia sólida que pudesse associar de maneira fácil estratégia e suas conseqüências resultou na disseminação de um modelo que é basicamente formado por duas variáveis. Em uma dimensão estaremos contemplando a abrangência do controle e da decisão, variando dos níveis estratégicos até os níveis mais operacionais. Na outra dimensão podemos observar as grandes divisões departamentais da empresa, normalmente dividida em Comercial, Operacional e Financeira. No cruzamento destes pontos teremos indicadores propriamente ditos, que correspondem à gestão de cada uma destas áreas dentro do contexto logístico.

§         Área Comercial – Tem como foco principal a responsabilidade pela gestão de indicadores de rentabilidade, crescimento e descontos.

§         Área Operacional – Está usualmente responsabilizada por índices de produtividade  de coleta, de  entrega e de transferência, cumprimento de prazos, ocorrências diversas com mercadorias e taxas de ocupação de caminhões e depósitos.

§         Área Financeira – Normalmente tem atribuições relativas ao controle de prazos médios, tanto o de pagamento quanto o de recebimento, e em alguns casos também atua sobre a inadimplência juntamente com a Área Comercial. 

Colocando a dimensão abrangência neste modelo teremos uma divisão semelhante a esta:

Área Comercial

·  Estratégica : Indicadores de crescimento do negócio, lucratividade e market share;

·  Tática : Performance de reajuste de tabelas, indicadores de gestão de novas vendas e retenção de clientes além de medição de satisfação da carteira;

·  Operacional : Controle de visitas e contatos diversos, gestão das ocorrências do dia a dia;

Área Operacional

·  Estratégica : Indicadores de controle do fluxo de movimentação da mercadoria, nível de utilização dos recursos contratados (espaço em depósito, espaço em caminhão no caso de rotas itinerantes ou pré-contratadas, mão de obra fixa) e nível de terceirização;

·  Tática : Roteirização, metas gerais da Qualidade, custo e produtividade;

·  Operacional : Controle de avarias, solução de problemas diárias de não conformidades e sinistros no transporte e desvios de estoque.

Área Financeira

·  Estratégica : Alavancagem financeira, administração da composição dos ativos, gestão do risco (controle sobre capacidade de endividamento).

·  Tática : Administração do capital de giro, gestão do caixa e títulos (tesouraria), inadimplência,

·  Operacional : Cobrança, controle dos eventos contábeis.

É claro que o modelo acima é uma simplificação, mas com pequenos ajustes ele pode abranger uma grande parte dos modelos de gestão utilizados pelas empresas de logística brasileiras. A idéia central dos gestores, independente de suas áreas e do nível de abrangência que atuam, é a de sempre buscar o melhor resultado nos seus indicadores de desempenho, sempre vender mais, avariar menos, cobrar melhor, enfim, ser melhor onde se está atuando. Existe uma certa lógica, aliás, uma excelente lógica nesta forma de pensamento, só que infelizmente ela é simplista demais, pois não leva em conta uma série de fatores limitantes que fazem com que os indicadores de desempenho não andem sempre no seu ponto ótimo. Estes fatores limitantes podem ser de uma gama enorme de situações, desde variáveis de mercado, estrutura de recursos limitada, fluxo de caixa apertado, tecnologia obsoleta, enfim, realmente uma série quase interminável destes fatores que qualquer gestor deve ter muito presente em mente.

 É evidente que se pudéssemos fornecer o melhor serviço, o mais diferenciado, ter o melhor atendimento, o menor prazo, o menor preço e tudo isto para qualquer cliente seria o estado da arte na gestão. A realidade nos mostra que podemos nos aproximar muito, em alguns momentos, de um nível excelente de serviço para alguns clientes, o que nos leva a deduzir que estes momentos e estes clientes devem ser muito bem selecionados. E para isto existe um tempo, instrumentos e métodos para que esta seleção contemple os anseios dos donos e dos principais administradores do negócio. Esta relação de objetivos está, ou pelo menos deveria estar, juntamente com uma série de outras informações, em um documento dentro da empresa chamado Planejamento Estratégico, que é, a priori é a entidade que descreve aonde a empresa se encontra, para o que ela existe e principalmente para aonde ela deseja ir.

Existe um termo na Administração de Empresas chamado trade off, que procura expressar a dualidade entre custo e nível de serviço, em sua conceituação está todo o esforço exercido para que haja sempre a minimização do custo com a maximização do nível de serviço. Muitas vezes este é um esforço em vão, pois os níveis de serviço que estão sendo almejados simplesmente não serão percebidos pelo cliente (erro no foco), ou ainda serão direcionados para os clientes errados (erro na execução). Baseado neste simples fato uma série de decisões que são realizadas diariamente na empresa podem simplesmente estarem erradas. Os gestores médios tomam estas decisões baseados em critérios genéricos, e o pior, medem seus resultados exatamente da mesma maneira.

O MODELO PROPOSTO

Se ainda continuarmos no terreno das hipóteses, podemos afirmar que a seqüência ideal de acontecimentos para uma empresa logística seria definir inicialmente sua estratégia, para que somente após isto pudesse determinar sua estrutura e seus processos operacionais. Infelizmente, as estratégias da empresa podem mudar muito mais rápido do que sua estrutura e seus processos, e é neste ponto em que podemos nos valer dos conceitos do Balanced Scorecard para afinarmos nossas decisões diárias com o planejamento global da empresa, e medirmos como esta passagem está sendo feita e os resultados que ela gera.

Se partirmos da premissa que “nível de serviço” está relacionado diretamente com prazos de entrega mais rápidos, alta disponibilidade de produtos, entregas e coletas com prazos determinados (e de fato realizados), alto índice de cumprimento de prazos, facilidade na colocação e atendimento de pedidos. Podemos com certeza afirmar que existe um alto custo para mantermos a estrutura necessária para efetivarmos este composto de atendimento em larga escala, e nem sempre esta estrutura será aquela que o cliente necessita.

Avaliar a percepção do cliente sobre sua necessidade e de como esta poderá ser inserida no preço em que ele está disponível a pagar não é uma tarefa simples, requer uma boa prática de negociação e sobretudo conhecer qual é a estratégia de mercado do cliente, pois é a partir dela que deveremos perceber qual será a nossa real possibilidade de satisfazer suas necessidades operacionais. Em tese será muito difícil operarmos com clientes que possuem uma estratégia radicalmente diferente da nossa, seja por termos uma super capacidade de prestação de serviço e não conseguirmos repassar o preço desejado ao cliente ou pelo contrário, estarmos aquém de suas necessidades de operação, não tendo estrutura e know how suficiente para atendê-lo.

Na visão de um embarcador, quando estivermos falando sobre posicionamento estratégico logístico estaremos basicamente decidindo sobre dimensionamento da rede, localização de estoques e definições sobre políticas de transporte.

Sucintamente falando, o dimensionamento da rede diz respeito à estrutura física de instalações a serem utilizadas, número de armazéns e sua localização, missão e tecnologia a ser aplicada. A localização dos estoques define o nível de investimento imobilizado em estoques, em qual nível se dará (matéria-prima, semi acabado ou produto pronto) e sua localização na rede previamente definida e finalmente a política de transporte trata dos modais e da velocidade necessária para fazer chegar seus estoques ao destino desejado.

Em uma análise clássica, podemos dizer que existem algumas condições que são determinantes no posicionamento estratégico logístico, como por exemplo, produtos de alto valor agregado, risco alto de obsolescência e demanda muito variável tendem a ter estoques centralizados e uma necessidade grande de resposta rápida no transporte, exemplo tradicional: Computadores.

No outro extremo temos produtos com baixo valor agregado, risco baixo de obsolescência e demanda pouco variável, estes são propensos a necessitar estoques descentralizados, pois operam com taxas muito baixas de risco na imobilização do estoque, exemplo: Petróleo.

É bastante natural que existam empresas de logística especializadas em negócios tão diferentes quanto estes, mas é interessante observar que estamos analisando dois extremos de um mercado que oferece um gradiente de situações que nem sempre serão tão óbvias. Será comum encontrarmos clientes que apresentam demandas semelhantes em termos de produtos mas completamente diferentes em termos de necessidade de atendimento. Os prestadores logísticos que buscarem equacionar estes pontos e estabelecerem claramente suas estratégias e abordagens comerciais de acordo com os clientes que procuram, tendem a ter uma operação bem melhor ajustada aos seus clientes, é claro que isto vai significar que em alguns momentos terá de se abrir mão de bons clientes, pelo simples fato de você não estar direcionado ao atendimento daquele tipo de negócio.

Se no modelo clássico de análise de performance temos uma matriz área x abrangência e nas intersecções os indicadores de controle em um modelo baseado em conceitos de Balanced Scorecard teremos em um eixo as estratégias e em outro, a mesma abrangência, com os indicadores de performance, chamados de KPI’s (Key Performance Indicator), também nas intersecções. A grande diferença é que estes KPI’s serão construídos com base nas estratégias, e controlados baseados em um rollout, que alinhará estes indicadores aos processos operacionais.

Continuando em nosso primeiro exemplo, qual seria uma estratégia de estocagem e distribuição de Petróleo, e como esta estratégia poderia ser controlada até o nível mais operacional?

Pelos fatores citados anteriormente sabemos que a política de estoque para este tipo de produto tende a indicar uma descentralização, portanto será um diferencial competitivo muito interessante oferecer bases avançadas de ressuprimento, para clientes que não possuam esta estrutura na ponta será bastante interessante poder contar com esta possibilidade. O custo será outro fator importantíssimo a ser ponderado, pois o produto a ser movimentado é de baixo valor agregado e pouco denso, portanto tenderá gerar pouca margem de lucro na venda de serviço de transporte e armazenagem. Então a escolha dos modais a serem ofertados passa a ser importantíssima para a viabilização de um serviço rentável. Os modais ferroviário e dutoviário devem ser levados em conta, principalmente para as operações de transferência entre as bases do cliente e os depósitos avançados de distribuição, a partir daí poderá ser feito via rodoviária até a ponta do cliente. Como a demanda apresenta uma característica de estabilidade e há pouco risco na estocagem do produto, a informação sobre rastreamento do produto deixa de ser um fator classificatório para ser considerado um fator qualificatório (e de peso médio) na escolha do prestador logístico.

Para realizar um controle satisfatório de uma operação deste tipo, os indicadores de performance deverão ser diretamente relacionados com os fatores acima, intermodalidade, controles rigorosos sobre o custo da operação, sobre os custos indiretos e sobre as perdas relativas a estocagem á granel, enfim, uma série de medições que só passa a fazer sentido se encaixadas na estratégia e na ótica do cliente.

Em síntese existem algumas premissas a serem observadas para o encadeamento “saudável” do que se pretende (estratégia) com o que se faz (operação) em uma empresa logística:

1) Se você tem uma capacidade limitada de investimento e não está com idéia de elaborar uma reestruturação profunda em seu negócio então estabeleça estratégias de crescimento que possam ser suportadas por sua estrutura e seus processos atuais;

2) Baseado nisto, venda os serviços aos quais você está preparado para realizar, adeqüe sua abordagem comercial à sua estratégia elaborada e procure valorizar seus diferenciais competitivos reais, e lembre-se, no caso de uma empresa logística a estratégia de distribuição do cliente é a sua estratégia;

3) Meça sua performance de acordo com sua estratégia e com o que seu cliente espera de você, mensure seu nível de serviço pelos fatores que o cliente valoriza;

4) Faça com que cada ponto de seu planejamento estratégico seja relacionado com um grupo de indicadores que dirão para você qual o nível de assertividade do planejamento e de como isto está impactando no seu resultado.

outubro/2003

Ricardo Leite,
Consultor Senior da Info JBS
www.infojbs.com     ricardo_leite@infojbs.com.br

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