A negociação na era da informação digital

Uma revolução silenciosa está acontecendo hoje, em todo o mundo, seja nos negócios, na política e até mesmo na família.
Vivenciamos na era da informação digital uma era da grande revolução na negociação.

Conforme constata William Ury, de Harvard, atualmente as grandes maiorias das decisões são horizontais: dependem de equipes de trabalho, forças-tarefas, “joint-ventures”, alianças estratégias, fusões e aquisições de empresas. Também na família muitas decisões são conjuntas.
A chamada globalização traz mais interdependência não obstante tentativas de isolamento por parte de algumas sociedades, como os Estados Unidos de hoje.
Vejamos alguns aspectos da negociação com suas estratégias e planejamento no ambiente da informação digital disseminada principalmente pela Internet.
Ury nos informa que na medida em que as pessoas precisam desincumbir-se de suas tarefas nas organizações elas estão na dependência de uma rede de indivíduos e outras organizações sobre as quais não possuem qualquer controle direto.
Não se pode mais impor uma estratégia, uma política ou uma decisão: tudo necessita, direta ou indiretamente, da ferramenta negociação para a obtenção de um resultado positivo.
Logo podemos verificar que a interdependência é uma realidade tão global quanto empresarial e esta realidade depende de ações negociadas para fazer girar a roda dos negócios e fazer a empresa lucrativa.
Como se vê as interações organizacionais exigem contínua negociação e renegociação em um ambiente de constantes mudanças impostas pela realidade dos negócios.
As decisões têm que ser tomadas em conjunto. Não há mais espaço para o centralismo. E para tomar decisões em conjunto, ouvindo a todos os interessados, tem-se que negociar e cada vez mais rapidamente seja onde, quando ou como for.
É aí que a era da informação digital entra no cenário, alimentando a necessidade do processamento e gerenciamento dos dados e informações pertinentes a cada situação a fim de permitir tomada de decisão coerente com o objetivo empresarial.
É preciso negociar não apenas localmente, intramuros, mas regionalmente, nacionalmente e mundialmente, em fantástica interdependência, mesmo sabendo que existem hoje, no mundo, cerca de seis mil culturas diferentes!
O desafio é este: como nos comunicar eficazmente para poder trabalhar em uma causa comum e  negociar produtivamente com a velocidade que a nossa era exige?
Convém lembrar que maior interdependência se traduz em mais conflito. Como na família, quanto mais interdependência entre seus membros maiores as chances de posições conflituosas.
O mesmo acontece nos negócios e na política.
Basta ver, como exemplo, fusões como a da HP com a Compaq ou os sérios problemas entre palestinos e israelenses ou entre os separatistas espanhóis do país Basco e da Catalunha.
Maior interdependência nos negócios ou na política, por exemplo, gera maiores vulnerabilidades. Em 1998 por falha de negociação a fábrica da GM em Michigan, Estados Unidos, iniciou uma greve que se espalhou por toda a empresa.
Com toda a disponibilidade de gerenciamento da informação e de Internet a GM não foi competente para negociar eficazmente superando a barreira do impasse. O preço disto? 110.000 demissões em seis meses!
Portanto não basta negociar. É preciso suportar as estratégias de negociação com modos operativos de tratamento e gerenciamento da informação utilizando os meios mais globais como a internet.
Isto conduz a mais velocidade nos eventos negociais e resulta em um processo mais cooperativo.
O tempo é hoje um importante parâmetro na negociação. Negociação produtiva leva tempo. A consolidação de confiança mútua leva tempo, como lembra o citado Ury, em Getting to Yes!. E para negociar rápido será preciso investir tempo anterior em uma relação de ética e confiança.
As grandes corporações já descobriram isto: a mesma GM do exemplo anterior mudou sua postura de negociação e há pouco fez uma aliança estratégica com a sua concorrente japonesa Toyota. O mesmo aconteceu com a alemã Mercedes-Benz e a norte-americana Chrysler, superando barreiras não só comerciais como culturais.
No Brasil o grupo Pão de Açúcar negociou aliança estratégica com os franceses da Sonafe para  vencer seu concorrente também francês Carrefour.
Não estou falando de simples aquisições mas de verdadeiras alianças negociadas em prol dos objetivos comuns e da superação da concorrência.
A revolução digital também gerou alguns sinais de alerta: com a internet há muito menos contato pessoal. O endereço eletrônico (e-mail, ICQ, etc.) substitui muitos encontros pessoais Não se pode medir reações do tipo LNV (linguagem não-verbal) nem gestual. Não existe o olhar nos olhos do outro negociador.
A apresentação de produtos via home-pages, banners ou outros meios típicos da internet pode levar a dúvidas ou busca de detalhamento.
A negociação de uma venda pela internet demanda um perfeito controle logístico e estas ações são geralmente terceirizadas para o Sedex, Fedex, UPC e outros, gerando a possibilidade de falta de controle sobre o final do processo.
Isto nos remete ao alerta de John Nasbitt (Megatendências): high tech=high touch – alta tecnologia = alto contato, ou seja, quanto mais usamos os meios digitais para negociar mais necessitamos de relacionamentos pessoais e procurar identificar e traçar o perfil negociador da pessoa da outra ponta da comunicação eletrônica.
Pode-se procurar informação com outras pessoas que tenha se relacionado com aquele negociador com o qual no momento estamos atuando. A boa reputação tem a mesma velocidade da má. Não se pode considerar apenas a posição hierárquica. Será interessante buscar-se um perfil completo já que na negociação digital a distância dificulta a análise pessoal.
A revolução da informação está aí para ficar. Mas as pessoas continuarão e serão sempre os componentes mais importantes da negociação ainda que se valendo dos meios digitais para negociar mais rápida e globalmente. As novas tecnologias acenam com grandes possibilidades de troca de informações negociais e o próximo passo será a maior integração e treinamento dos negociadores envolvidos.

julho/2002

Fernando Silveira,
Consultor de Negociação Empresarial e Professor de Negociação Empresarial no FGV/MBA-RJ-Log , UFRJ- MBA/Gestão e implementa parcerias com inúmeras organizações em todo o Brasil.
fsilveira10@msn.com  ;  fersiv@terra.com.br               

Fonte: Prof. C. Monte Alto em Estratégia Moderna de Compras, FGV © CFMA 2002

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