Supply Chain Management
En 1998,el Council of logistics Management modificó su definición del concepto de
logística para indicar que ésta es una parte del supply Chaín management y, por
consiguiente que los dos términos no son sinónimos. Ahora que esta diferencia ha sido
reconocida por la principal organización de profesionales de logística, el desafío es
determinar como implementar supply chain management con éxito.
Cada vez más, se hace referencia al management de múltiples relaciones a través
de la supply chain como Supply Chain Managernent (SCM). Específicamente, la supply
chain no es una cadena de negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino
que es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones. SCM ofrece la oportunidad
de aprovechar la sinergia de la integración y el management intra e
intercompañía.
La definición de SCM utilizada en este artículo fue desarrollada en 1994 y modificada en
1998 por miembros del The Global Supply chain Forun:
"Supply chain management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados"
El término SCM fue introducido a principios de la década de los '80 por consultores y
desde entonces ha generado mucho interés. Desde el comienzo de los '90, los académicos
han intentado dar una estructura al SCM. Bechtel y Jayaram proveyeron una extensa
revisión retrospectiva de la literatura y la investigación de SCM. Ellos identificaron
escuelas de pensamiento genéricas, las contribuciones más importantes y los supuestos
fundamentales de SCM que deben ser reconsiderados en el futuro.
Hasta hace poco tiempo, la mayoría de los profesionales, consultores y académicos veían
al SCM como algo no muy diferente de los que se entendía por logistics management, según
la definición de Council of Logistics Management (CLM) de 1989. Esto es, SCM se
veía como logística fuera de la compañía, para incluir clientes y proveedores. la
definición de logística de CLM siempre representó una orientación hacia el supply
chaín, "desde el punto de origen hasta el punto de consumo".
Entonces, ¿por qué esta confusión? Probablemente se deba a la circunstancia que
logística es un silo funcional, un departamento, dentro de las compañías y también es
un concepto más amplio que se refiere a la gestión del flujo de material y de
información a través de la supply chain. Esta es una confusión similar a la de
marketing como un concepto y como un área funcional. Por esto es el dicho de un CEO,
'Marketing es demasiado importante para dejárselo al Departamento de Marketing. Todos en
la compañía deben estar orientados al cliente. El concepto de marketing se aplica a
mucho más que el Departamento de Marketing. Es responsabilidad de todos estar
comprometidos en atender los requerimientos del cliente.
Los ejecutivos de las compañías que están liderando la implementación de SCM
visualizan la necesidad de integrar todas las operaciones centrales de negocio a través
de la supply chaín. Este entendimiento más amplio de SCM está alineado con el
mensaje principal en la siguiente aseveración de James E. Morehouse. Para que las
compañías puedan sobrevivi r y prosperar, tendrán que operar sus supply chaíns como
empresas extendidas, con relaciones que abarcan los procesos de negocio, desde la
extracción del material hasta el consumo".
Por lo tanto, se ha vuelto a definir el concepto de SCM, desde 'integrar la logística a
través de la supply chain al entendimiento actual de 'integrar y administrar los
procesos centrales del negocio a través de la supply chaín
Basado en esta distinción entre SCM y logística, en 1998 el CLM anunció una
modificación a la definición de logística. la definición modificada declara
explícitamente la posición del CLM, donde logistics management es sólo una parte
de SCM. La definición revisada del CLM es:
Logística es aquella parte del proceso de la supply chain que planifica,
implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.
Administrar la supply chain es una tarea complicada y aún administrar la
logística dentro de ella, entendida como el flujo de productos y servicios y la
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, se transforma en un
gran desafío. Es mucho más fácil escribir una definición de logística o de supply
chain management de lo que es implementar esa definición. Imagine el grado de
complejidad si va a administrar todos los niveles de proveedores desde el punto de origen
y todos los niveles de clientes hasta el punto de consumo del producto o servicio.
Probablemente sea más fácil comprender la razón por la que los ejecutivos querrían
administrar sus supply chain hasta el punto de consumo, ya que quien tenga la
relación con el usuario final tiene el poder en la supply chain.
Pero administrar toda la cadena desde el primer nivel de proveedores hasta el punto de
origen es una tarea enorme. Gestionar la supply chain entera es tarea muy difícil
y un gran desafío.
Los primeros investigadores de canales de comercialización, como Wroe Alderson y Lous P.
Buckling, definieron los factores claves del por qué y cómo se crean y estructuran los
canales. Estos investigadores básicamente estaban en el camino correcto desde el punto de
vista de supply chain, particularmente en las áreas de:
A pesar de esto, en los últimos 30 años los investigadores de canales estudiaron el poder y los conflictos con resultados cuestionables e ignoraron dos temas de vital importancia:
Primero, omitieron incluir a los proveedores entre los fabricantes y por ende negaron la importancia de la perspectiva de una supply chain completa.
Segundo, se centraron en la actividad de comercialización y de flujos a través del canal, sin tener en cuenta la necesidad de integrar y gestionar múltiples procesos clave a través de las compañías.
El marco conceptual de SCM comprende la combinación de tres elementos íntimamente relacionados:
|
Marco conceptual de Supply Chain Management Componentes y Decisiones Clave
|
La estructura de la Suppluy Chain es la red formada por sus integrantes y los vinculos que
existen entre ellos.
Los procesos de negocio las actividades que producen un resultado especifico con valor
para el cliente
Los componentes del Management son las variables de gestión por las que los procesos de
negocios se integran y se administran a través de la supply chain.
La implementación de SCM implica identificar a los integrantes de supply chain, con quien
es critico mantener vinculos, que procesos se deben vincular con cada uno de estos
integrantes clave y que tipo y nivel de integración se debe mantener en cada vinculo de
proceso.
El objetivo de SCM es maximizar la competitividad y la rentabilidad para la compañía ,
como así tanbién de la supply chain entera incluyendoel cliente final.
Consecuentemene, lasminiciativas de rediseño e integración de procesos de la supply
chain deben tener como objetivo potencial la eficiencia y la eficacia del proceso total a
través de sus integrantes.
Con el fin de comprender mejor al SCM utilizamos el metodo de el caso estudiado por The
Global supply chain forum.En este ensayo se presentan algunos de los hallazgos y temas
centrales relacionados con cada uno de los tres elementos del marco conceptual de SCM.Por
simplicidad cada elemento será tratado en forma independiente,a pesar que en la practica
éstos estan intimamente relacionados.
Un factor clave para gestionar la supply chain es tener explícito conocimiento y entendimiento de la forma en que está configurada la estructura de la red de supply chain. Hemos identificado que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son:
Esto tres puntos está relacionados con el primer elemento: La estructura de la red de supply chain Se desarrolla a continuación cada punto mencionado.
Cuando se está determinando la estructura de la red, es necesario identificar quiénes
son los integrantes de la supply chain. Incluir todos los tipos de participantes puede
llevar a que la red total sea altamente compleja, ya que puede haber un efecto de
multiplicación a medida que se baja de nivel integrar y administrar todos los vínculos
de los procesos con todos los miembros a través de la supply chain será, en la
mayoría de los casos, improductivo, sino imposible, la clave es identificar la base para
determinar qué participantes son críticos para el éxito de la compañía y de la supply
chain y, por ende, los ejecutivos que deban dedicarle tiempo y recursos.
Los investigadores de canales de comercialización identifican a los miembros de un canal
identificando a quién tiene participación en alguno de los flujos de comercialización,
incluyendo flujos de productos, pagos, información y promociones. A cada flujo se le
incluyen los miembros relevantes, tales como bancos para el flujo de pago y agencias de
publicidad para el flujo de promoción. Los investigadores han buscado incluir a todos los
participantes del flujo de comercialización independientemente del grado de
participación de cada uno en el valor provisto al consumidor final o a otro cualquier
otro involucrado.
Los integrantes de una supply Caín son todas las compañías u organizaciones con
las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus
proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino. Pero para lograr que
una red muy compleja sea más gerenciable parece apropiado distinguir entre participantes
primarios y secundarios o de soporte.
La definición de integrantes primarios y de soporte se basa en, intercambio de ideas de
miembros del The Global Supply Chain Forum, el concepto de cadena de valor
desarrollado por Michael Porter y la definición de proceso de negocio de Davenport. La
definición de participantes primarios de una supply chain es:
"Todas aquellas compañías autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades operativas o de management en un proceso de negocio diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado determinado".
En contraste, participantes secundarios o de soporte son: compañías que solamente
proveen recursos, conocimiento, servicios o bienes para los miembros primarios de la
supply chain.
Por ejemplo, compañías de soporte son aquellas que alquilan camiones al fabricante,
bancos que prestan dinero a un minorista, el dueño del depósito que provee espacio de
almacenamiento o aquellas compañías que suministran equipamiento de producción,
imprimen el material publicitario o proveen personal administrativo temporario. Estos
integrantes de la supply chain brindan soporte a los participantes primarios ahora
y lo harán en el futuro. Los proveedores de recursos, conocimiento, servicio o bienes son
importantes y contribuyentes vitales para una compañía y para la supply chain, aunque
no participen directamente o no desarrollan actividades en el agregado de valor al cliente
final a través del proceso de transformación de los inputs en outputs. Una misma
compañía puede ser participante primario y de soporte en una misma supply chain.. Asimismo,
una misma compañía puede desarrollar actividades primarias relacionadas con un proceso y
actividades de soporte para un proceso diferente.
Un ejemplo de uno de los casos estudiados es un OEM que compra de un proveedor
equipamiento de producción complejo y crítico. Cuando el OEM desarrolla nuevos productos
trabaja en forma conjunta con el proveedor para los nuevos desarrollos; por ende, este
proveedor es un miembro primario del proceso de desarrollo de productos del OEM. A
pesar de esto, observando el proceso de gestión del flujo de producción, el proveedor es
un miembro de soporte en vez de uno primario, ya que el hecho de provee r el equipamiento
no agrega valor al producto final a pesar de que el equipamiento en sí mismo sí lo hace.
Es importante destacar que la diferenciación entre integrantes primara, y de soporte de
la supplv chain no es obvia en todos los casos. De todas maneras, creemos que esta
caracterización provee una simplificación razonable, al mismo tiempo que capta los
aspectos esenciales para determinar quien debe ser considerado como un miembro clave de la
supply chain. La forma para diferenciar los tipos de participantes es, en alguna
medida, similar a la que utiliza Porter para distinguir las actividades primarias y de
soporte en su método de análisis de Cadenas de Valor. Esta catalogación de
participantes hace posible definir el punto de origen y el punto de consumo de una supply
chain. El punto de origen es aquel que no tiene proveedor primario. Todos los
proveedores de los puntos de origen son miembros de soporte. El punto de consumo es
desde donde no se agrega más valor y donde se consume el producto o servicio.
Al describir, analizar y administrar la supply chain es esencial tener en cuenta
tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la
estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos
extremos de la supply chain. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de
niveles que componen la supply chain. Puede ser larga, con muchos niveles, o corta,
con pocos niveles. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que
hay en cada uno de los niveles. Una supply chain puede tener una estructura
vertical angosta, con pocas compañías en cada nivel o una estructura vertical ancha, con
muchos proveedores y/o clientes en cada nivel.
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo
dentro de la supplv chain. Puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento
inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos
de la cadena.
En las compañías estudiadas, se encontraron diferentes combinaciones de estas variables
estructurales. En un caso, una estructura angosta y larga del lado del proveedor estaba
combinada con una ancha y corta en el lugar de cliente. Aumentar o reducir la cantidad de
proveedores y/o clientes afectará la estructura de la supplv chain. Por ejemplo, a
medida que las compañías se mueven de proveedores múltiples a proveedores únicos, la sqpply
chain será más angosta. Decisiones de tercerizar la logística, la manufactura, la
comercialización o el desarrollo de productos son otros ejemplos de formas que
seguramente cambiarán la estructura de la supply chain. Puede aumentarse el largo
o el ancho y, asimismo, afectar la posición horizontal de una compañía objetivo.
Las supply chains que se diversifican en muchos clientes y/o proveedores en el
Nivel 1 serán más exigentes en los recursos corporativos y limitarán la cantidad de
vínculos entre procesos, más allá del Nivel 1, en función de lo que el management de
la compañía objetivo pueda integrar y administrar. En general, encontramos que las
compañías con estructuras verticales inmediatas y anchas, sólo administran activamente
unos pocos vínculos de Nivel 2. Algunas de las compañías estudiadas han transferido la
atención de algunos clientes pequeños a sus distribuidores, alejando entonces a estos
clientes más abajo en la supply chain desde el punto de vista de la compañía
objetivo. Este principio, conocido como spin-off funcional, está descripto
en la literatura de los canales de distribución y se lo puede aplicar a la red de
proveedores de la compañía objetivo como también a la de sus clientes.
Las supply chains que fuero observadas se veían diferentes desde la perspectiva de
cada compañía, ya que los ejecutivos ven a su compañía como la compañía objetivo y
estiman diferente a los miembros y a la estructura de la red. Por ende, la estructura de
la red de la supply chain es arbitraria. De todas maneras, ya que cada firma
pertenece a la supply chain de otro, es importante para los ejecutivos de cada
firma entender los roles y las perspectivas interrelacionadas. El objetivo de ello es que
la integración y la gestión de los procesos de negocio más allá de los límites de las
compañías sólo será exitosas si tiene sentido desde la perspectiva de cada empresa
participante.
Son aquellos donde la compañía objetivo integra un proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración con otras compañías integrantes de la supply chain. . La compañía objetivo integrará y administrará los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. la compañía objetivo está involucrada activamente en el management de una cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel
Analizando la forma en que las compañías estudiadas administran sus sqpply chains identificamos un segundo tipo de vínculos de procesos, que denominamos vínculos de procesos monitoreados. No son tan críticos, pero es importante para la compañía objetivo que estos vínculos estén bien integrados y administrados entre otras empresas participantes. Por ende, la compañía objetivo sólo monitorea o audita cómo está integrado y administrado el vínculo con la frecuencia que sea necesaria.
Los vínculos de los procesos no administrados son aquellos en los que la compañía
objetivo no está involucrada activamente, ni tampoco son tan críticos como para que se
justifique dedicar recursos para monitorearlos. Dicho de otro modo, la compañía objetivo
confía plenamente en que los otros participantes administrarán el vínculo correctamente
o se respalda en ellos, por alguna limitación de recursos.
Por ejemplo, un fabricante tiene una cantidad de proveedores de cartones para cajas de
embalaje; sería normal que decida no integrar y administrar los vínculos más atrás en
la cadena que el proveedor de cartón hasta la explotación forestal. El fabricante quiere
asegurarse el suministro, pero puede que no sea necesario que participe activamente en los
vínculos que están antes del proveedor de cartón.
Las tres alternativas para integrar y administrar vínculos: la Compañía A, que es la
compañía objetivo, puede optar por integrar y administrar activamente el Vínculo 2
(alternativa l). 0 la Compañía A puede preferir no integrar y tan sólo monitarear los
procedimientos que las compañías B y C utilizan para integrar y gestionar el Vínculo 2
(alternativa 2). Estas dos alternativas, la 1 y la 2, requieren que la Compañía A
dedique recursos. Finalmente, la Compañía A puede optar por no involucrarse y dejar la
integración y administración del Vínculo 2 a la compañía 8 y C (alternativa 3).
Los casos de estudio indicaran que los directivos tienen conciencia de que sus supply
chains están influidas por decisiones tomadas en otras cadenas vinculadas. Por
ejemplo, un fabricante es proveedor de la compañía objetivo y de uno de los principales
competidores de ésta; la estructura de esta supply chain tendrá implicaciones
para que la mano de obra del proveedor participe en el proceso de desarrollo de productos
o para la disponibilidad de producto en épocas de fuerte escasez y/o para la protección
de información confidencial. Esto nos llevó a identificar un cuarto tipo de vínculo de
proceso de negocio. Los vínculos de procesos de negocio son relaciones entre integrantes
y no integrantes de la supply chain de la compañía objetivo. Los vínculos entre
no participantes no se consideran como vínculos de la estructura de la supply chaín de
la compañía objetivo, pero pueden, y frecuentemente lo hacen, afectar la eficiencia de
la compañía objetivo y de la supply chaín en la que participa.
Basado en los vínculos de procesos de negocio que se han descripto, nuestra
investigación revela variaciones en la magnitud en que los ejecutivos integran y
administran vínculos más lejanos que el primer nivel.
En algunos casos, las compañías trabajan con o cerca de otros miembros con el fin de
lograr objetivos específicos de la supply chain, tales como disponibilidad de
producto, mejora de la calidad o reducir el costo total de la cadena. Por ejemplo, un
fabricante de ketchup (salsa de tomate) de Nueva Zelandia realizó investigación
en tomates para desarrollar plantas que produjeran frutos de más alta calidad, proveyendo
de plantas jóvenes a sus productores contratados. Como los productores agropecuarios son
en su mayoría pequeños, el fabricante negocia los contratos con los proveedores de
equipamiento, además de abastecerlos de fertilizantes y productos químicos. Se alienta a
los granjeros para que compren sus insumos y maquinarias usando las tarifas establecidas
en los contratos. Los resultados que se consiguen son: insumos de más alta calidad y
menores precios sin que los granjeros sacrifiquen márgenes o pierdan capacidad
financiera.
Hay varios ejemplos de compañías que en tiempos de escasez descubrieron que era
importante administrar vínculos más allá del Nivel 1. Un ejemplo involucra un material
que se utiliza para la fabricación de semiconductores. Sucedió que los 6 proveedores del
Nivel 1 se abastecían del mismo participante de Nivel 2. Al surgir la escasez, se
encontró que la relación crítica era con el proveedor de Nivel 2.
Los vínculos de procesos de negocio monitoreados y los de no participantes no han sido
descriptos con anterioridad en la literatura. Creemos que la práctica de SCM requiere
incorporar esto dos tipos de vínculos cuando se considera la variedad posible de formas
de integración de una supply chain.
Dentro de una compañía se llevan a cabo y se coordinan una multitud de actividades y
cada compañía se ve involucrada por naturaleza en alguna relación de supplv chain con
otras compañías. Cuando se establece una relación entre dos compañías ciertas
actividades serán vinculadas y administradas en forma conjunta. Desde que dos compañías
relacionan algunas de sus actividades internas con otros miembros de sus supply chains,
un vínculo entre dos empresas es, por lo tanto, lo que se puede denominar una red de supply
chain. Por ejemplo, las actividades internas de un fabricante están vinculadas y
pueden influir en las actividades internas de un distribuidor, las que a su vez están
vinculadas y pueden influir en las actividades de un minorista. En definitiva, las
actividades internas del minorista están vinculadas y pueden influir en las actividades
del consumidor final.
Los resultados de la investigación empírica realizada por Hákánsson y Snehota destaca
que "la estructura de las actividades dentro y entre compañías es un factor clave
para obtener un rendimiento único y superlativo en la supply chain. Del estudio
surgió que los ejecutivos creían que se podría mejorar la competitividad e incrementar
los beneficios si se vinculaban y administraban a través de las distintas compañías las
actividades y procesos internos clave. Como lo expuesto por Larnbert, Giunipero y
Ridenhower, "el supply chain management exitoso requiere cambiar de
administrar funciones independientes a integrar actividades en procesos clave de negocio
de la supply chain".
La investigación muestra que distintas compañía en la misma supply chain tiene
estructuras de actividad diferentes. Algunas compañías enfatizan una estructura
funciona¡, algunas un estructura de proceso y otras combinan ambas. Aquellas compañías
que están organizadas en procesos tienen distinta cantidad de ellos, incluyen en cada uno
diferentes actividades y vínculos entre tareas.
Más aún, las utilizan diferentes nombres para procesos similares y nombres parecidos
para procesos diferentes. Entendernos que esta falta de consistencia es una causa
significativa de fricciones y de ineficiencias dentro de la supply chain.
Al menos, con silos funcionales existe un entendimiento generalizado de lo que
representan las actividades de marketing, manufactura y contabilidad y finanzas. ¿Si cada
empresa identifica sus procesos, cómo hacemos que se comuniquen y cómo hacemos para
vincularlos? En el estudio, se ha adoptado la definición de proceso de Davenport: 'un
conjunto de actividades estructuradas y medidas para producir cutput específico
para un cliente o un mercado particular.
Podemos ver a un proceso como una estructura de actividades diseñada para atender al
cliente final, en un flujo dinámico de managernent en la que participan producto,
información, dinero, conocimiento y/o ideas.
En un estudio preliminar en el que participaron 30 profesionales experimentados en el
rediseño de supply chains, Hewitt encontró que las compañías habían
identificado entre 9 y 24 procesos internos de negocio.
Los dos procesos que más se identificaron son gestión de pedidos (order fuifiliment)
y desarrollo de productos. En la investigación, los ejecutivos de las compañías
estudiadas identificaron entre 1 y 7 procesos de negocio internos. En la Figura se
muestran listas representativas de los procesos de negocio de algunas compañías. Las
empresas en estudio poseen diferentes objetivos estratégicos, lo que puede explicar las
diferencias en la cantidad y en los procesos que se han, identificado. De todas maneras,
debería realizarse más investigación respecto de este tema clave.
|
Procesos de Negocios Representaivos Identificados en Compañias estudiadas compañia A compañia B compañia C - desarrollo do Producto - Planificación Estratégica - Processos de Vendas - Supply Chain - Gestión de Negocio - Gestión de Pedidos de Clientes - Gestión de Clientes - Desarrollo de Mercado - Manufactura y Abastecimento - Desarrollo de Producto - Cresción de Nuevos Producios - Desarrollo de Capacidad da Producción - Gestión de Pedidos compañia D compañia E compañia F - Procesos de Negocio - Gestión de la Relación - Supply Chain - Planeamlento Comercial con el Cliente - Planificación de Cuentas - Planeamlento - Gestión de Pedidos - Investigación de del Cliente Requerimientos - Planificación de Negocio - Desarrollo de Soluciones - Manufactura y Abastecimiento - Decisión - Desarrollo de Producto - Presentación y Clerra - Abastecimiento - Entrega - Demostración de Resultados |
Hasta aquí el trabajo se ha orientado a determinar los procesos internos a la
compañía. Un prerequisito para un SCM exitoso es coordinar las actividades dentro de la
empresa. Una forma para lograr esto es identificar los procesos de negocio críticos y
administrarlos con equipos de trabajo interfuncionales. Todavía no se ha determinado
cuáles son los procesos críticos y/o es beneficioso integrar y administrar a través de
la supply chain. Al intentar dibujar las supply chains de las compañías en
estudio, se hizo evidente que en algunos casos los procesos de negocio internos se habían
extendido a los proveedores y se estaban administrando, en alguna medida, entre las dos
compañías involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un papel de liderazgo,
los procesos de negocio internos de una compañía pueden convertirse en los procesos de
la supply chain. Cuando esto ocurre la ventaja evidente es que cada integrante de
la orquesta está tocando al mismo compás.
Los miembros de The Global Supply Chain Forum identificaron, como punto de partida,
los siguientes siete procesos clave de negocio que pueden ser vinculados través de
la supply chain: gestión de la relación con clientes; gestión de servicio al
cliente; gestión de la demanda; gestión de pedidos; gestión del flujo de producción;
desarrollo de producto y comercialización.
El proceso de devoluciones fue agregado consecuentemente. Estos procesos fueron descriptos
con anterioridad.
La cantidad de procesos de negocio, críticos y/o convenientes de ser integrados y
administrados entre compañías, seguramente variará en cada caso. En algunos puede ser
apropiado vincular solo un proceso, mientras que en otros se relacionarán algunos o
todos. A pesar de ello, en cada situación específica, es importante que la dirección
analice y discuta qué procesos clave de negocio convienen integrar y administrar.
Los componentes de management del SCM son el tercer elemento de su marco conceptual
(ver gráfico 3). Una premisa esencial de¡ marco conceptual del SCM es que hay ciertos
componentes de management que son comunes a todos los procesos de negocio y a todos los
miembros de la supply chain . Creemos que son críticos y fundamentales para un SCM
exitoso, ya que esencialmente representan y determinan la forma en que se integra y
administra cada vínculo. El nivel de integración y administración de un vínculo de
proceso de negocio está en función al número y al nivel de componentes que se adicionan
al vínculo. Consecuentemente, agregar componentes de management o aumentar el nivel de
alguno puede aumentar el nivel de integración de un vínculo de proceso de negocio.
La literatura de SCM, la de reingeniería de procesos y la de relación comprador
proveedor sugiere varios componentes posibles a los que se les deben dedicar recursos de
management para gestionar relaciones en una supply chain. Una revisión adicional
de la literatura disponible y entrevistas mantenidas con 80 ejecutivos, identificaron
nueve componentes de management para que el SCM tenga éxito.
El grafico muestra cómo estos pueden ser divididos en dos grupos, con el objetivo de
destacar algunas diferencias elementales. El primer grupo es físico y técnico e incluye
los componentes más visibles, tangibles, mensurables, y fáciles de cambiar, además de
mucha literatura sobre cambio organizacional (change management) muestra que si los
ejecutivos sólo se ocupan de este grupo de componentes de management, la gestión
de la supply chain muy probablemente fracase.
|
Supply Chain Management: Componentes fundamentales del Management
|
El segundo grupo está formado por componentes de comportamiento y gestión. Estos son
menos tangibles y visibles y por lo tanto son más difíciles de alcanzar y modificar.
Estos componentes definen el comportamiento organizacional y tienen influencia en la forma
en que se implementan los componentes físicos y técnicos de management. Si estos
componentes no están alineados para facilitar un comportamiento organizacionál que apoye
la operación y los objetivos de la Supply chain, seguramente esta será menos
competitiva y rentable. Si se cambia uno o más componentes del grupo físico y técnico,
se deberán realizar los ajustes en el grupo de gestión y comportamiento.
Consecuentemente, el trabajo de campo para establecer con éxito el Supply chain entender
cada uno de estos componentes y su interdependencia. Hewitt enunció que la gestión o
rediseño de procesos de negocio intra e intercompañía sólo puede ser favorable si se
reconoce como un proceso de cambio múltiple, simultáneo y explícito que abarca a todos
los componentes del SCM. Para mayores detalle en el contenido de cada uno de los
componentes de management nos refiere a Cooper, Lambert y Pagh .
Encontramos los nueve componentes de management en los vínculos de procesos que
estudiamos, incluyendo ejemplo de aplicaciones exitosas para SCM. A pesar de ello la
cantidad, combinación y nivel de los componentes varía. Otro elemento que surgió del
estudio es que se comprendan bien los componentes físicos y técnicos y se los aplique y
utilice correctamente de punta a punta de la supply chain. Por ejemplo, en un caso
la compañía objetivo tenía integrado su proceso de gestión de la demanda a través de
cuatro vínculos aplicando los siguientes componentes: métodos de planificación y
control, estructura del flujo de trabajo, estructura de facilitación del flujo de
comunicación e información y estructura de facilitación de flujo de productos. Los
componentes de gestión y comportamiento son, por lo general, menos comprendidos y donde
se encontró mayor cantidad de dificultades para su implementación. Sólo encontramos un
ejemplo de estos componentes aplicado a más de un vínculo en la supply chain.
Conclusiones
Los ejecutivos están descubriendo el paradigma emergente de la competencia entre redes
y que la integración y administración exitosa de los procesos clave de negocio a través
de los miembros de la supply chain determinará el éxito de la compañía
individual. No se puede dejar a la deriva la gestión de la supply chain. Por
esta razón, los ejecutivos están trabajando para lograr interpretar y determinar cómo
administrar la red de supla chaina de sus compañías y lograr el potencial de SCM.
Afortunadamente, este ensayo ayudara a clarificar los aspectos centrales del SCM que
colaborara con los ejecutivos e investigadores a comprender e implementar Supply Chain
Managemet.-
Drucker, Peter F., "Management New Paradigms," Forbes Magazine, October
5, 1998
Martin C. Christopher "Relationships and Alliances: Embracing the Era of Network
Competition Stategic Supply Chain Management, . john Gattorna, Hampshire, England:
Gower Press, 1 998,
Donald . Bowersox, Integrated Supply: Chain Management: A Strategie lmperative, Annual
Conference Proceedings, Chicago.
The Internatinal Journal of Logistic Management 1999
Douglas Lambert- The Ohio State university, USA
Bill Hakanson, Director Ejecutivo, Supply-Chain Council programa de la American Society of Association Executives (Sociedad Americana de Ejecutivos de Asociaciones).
dezembro/2001
Alejandro Sergio
Uhia,
Director da Consultora LogisticsManagement - Argentina
www.uhia.com
Ha desarrollado los siguientes
trabajos:
Esta página é parte integrante do www.guiadelogistica.com.br .