Operaciones Logísticas  y el E-Commerce

Si habitualmente estamos acostumbrados a escuchar que el cliente siempre tiene razón, con la llegada del e-commerce, esta frase se convirtió en urgencia en las operaciones logísticas. No solo el cliente esta a un click de distancia de cambiar a una compañía por otra si no se ve satisfecho, sino que su posición de privilegio obliga a toda la cadena de abastecimiento en revisar su estructura de procesos logísticos, para poder satisfacer sus necesidades “jus-in-time”
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas, es implementar procesos de logística y distribución necesarios para poder llevar los productos que ofrecen hasta las manos de los consumidores. Para poder realizarlo no solo se deben resolver el tema de distribución  sino también temas como el almacenamiento, manejo de inventarios, control de stock, pakagin y todo lo administrativo interno y externo de dichas ventas.
Muchos empresarios coinciden en que en el negocio e-commerce tiene su foco central puesto en la logística. El tiempo y forma en que cada producto llegara al comprador, será la experiencia de compra de ese consumidor.
Como la logística del e-commerce no sigue los patrones  de la logística tradicional (por su diversificación de pedios en volumen y cantidad), la solución puede estar en el desarrollo de soluciones “base cero”. Para ello es necesario analizar que procesos se ven impactados por el e-commerce para convertirlos en ciclo rápido para satisfacción del cliente.
Los desafíos más grandes son la distribución y la preparación de pedidos

La distribución se ve impactada por:

1. El cambio de relación con los canales de distribución tradicionales

2. La necesidad de diferenciar estrategias de distribución para zonas de alto y bajo consumo.

3. Como multiplicar la infraestructura  en un lead-time muy estrecho

4. La necesidad de encontrar operadores expertos en cobranzas, montaje in-situ, devoluciones

La preparación de pedidos se ve impactada por:

1. Costo de preparación mas elevado que el costo del transporte

2. La explosión de pedidos

3. Cumplimentar nuevas tareas de mano de obra intensiva

4. Nuevas tecnologías

5. Control de calidad total

El   e-commerce  genera un incremento dramático en el delyvery de pequeños paquetes a múltiples consumidores y destinos, apoyado en estrategias de multicanal de promoción de la demanda, cada vez más exigente en el cumplimiento de los tiempos.

La logística tendrá que escalar sus infraestructuras  a la par de estos movimientos, trabajando en un modelo de logística punta a punta, definida como la visibilidad de paquetes y continuidad de servicios desde el botón de compras hasta el destino final .
Observemos el cuadro diferenciador entre la logística tradicional y la logística del e-commerce:

En vista de lo desarrollado hasta aquí es posible que la logística del e-commerce tenga que estar especializada  y preparada para una gestión mas adecuada a los tiempos que se avecinan.

Las alianzas y asociaciones con distintos distribuidores y operadores especializados serán fundamentales para las nuevas infraestructuras a construir, o aprovechándose mutuamente con las infraestructuras existentes creando una más poderosa.

En este contexto, las principales preguntas que surgen al inicio de un  proyecto son:

·        ¿Que productos ofrecer?

·        ¿Qué nivel de servicio ofrecer?

·        ¿Cuál es el camino óptimo de distribución

·        ¿Cuánto cobrar por el servicio?

·         ¿Utilizar transportes propios o Tercerizar?

·        ¿Cómo manejar devoluciones?

·        ¿Cuál es la infraestructura que se necesita?

En consecuencia, para poner en marcha el emprendimiento, se necesita responder cada un de estas preguntas. Entonces, junto a la definición de estos conceptos se cuantificara el impacto que tendría sobre la actual cadena de abastecimiento la implementación de esta nueva concepción logística.

Las empresas tendrán que trabajar no por funciones, sino por procesos para poder cumplir con el ciclo rápido de entrega al consumidor final. Integrar las acciones operativas con las comerciales y finalmente, integrar los ciclos de planeamiento.

Hoy mas que nunca el Suply Chain Managenet toma toda la fuerza en la cadena de abastecimiento gerenciando todos los procesos involucrados y agradando valor para el cumplimiento en tiempo y forma de las operaciones, el cliente está comenzando a interpretar la cultura del servicio.

Entramos en una era de cambio, donde los procesos serán pieza fundamental en la cadena de abastecimiento por ello las empresas tendrán que incluir definitivamente a las operaciones logísticas como elemento clave de su estrategia. En el siguiente cuadro podemos ver que la logística es pieza fundamental en todos los sectores involucrados en el E-comerce

En los últimos años, las corporaciones exitosas  como Microsof, Intel, Wall-Mart, Carrefour coinciden en afirmar que estamos en el reinado de los gerentes de Logística.

La propuesta para este desafió es la adopción de un servicio logístico punta a punta, definida como la visibilidad de paquetes y continuidad de servicios desde el botón de compras hasta el destino final:

 En la era de la globalización, las empresas que mejoren la estructura de distribución podrán competir con ventajas:
El efecto será muy positivo porque producirá una consolidación y racionalización de la cadena de provisión, creará un mecanismo mucho más eficiente para la distribución de productos y hará bajar los precios. Cuando los precios bajen, el estándar de vida de los países mejorará, lo cual será algo muy positivo. Pero, durante algún tiempo, también va a crear bastante caos. Ahora hay competidores globales que buscan mercados distintos. Particularmente en Sudamérica   la forma en que se manejan los proveedores en los distintos países, de acuerdo con los estilos de cada uno. No hay un procedimiento determinado, que cualquier proveedor pueda seguir si piensa incursionar en el mercado argentino,
versus el de Uruguay, el de China o el de Singapur. Tampoco existe un solo tipo de distribución que pueda adecuarse a todo el mundo, no importa quién sea el proveedor.
Lo único que está haciendo que la distribución sea común en todo el mundo es la capacidad de utilizar el comercio electrónico e Internet.

 Bajar costos e incrementar la productividad en la relación entre empresas es el motivador primario del B2B.

Nueva dimensión de la función de Operaciones

El cambio en funcionamiento
Hay una transformación muy importante en las empresas en este momento; es profunda y tiene que ver con varios aspectos. Uno de ellos es la evolución de las funciones tradicionales por la de procesos(marketing, finanzas, operaciones,, logística, distribución, etc.), que han sufrido cambios. Uno de los principales es que se están desdibujando las áreas de frontera de estas funciones. Antes quedaba muy claro un departamento, un área de acción, un área de responsabilidades; esto ahora ya no es así, y es en beneficio de la competitividad que va a ser cada vez menos claro. Esta transformación de la organización y el área de Operaciones consiste en el paso de las actividades tradicionales a los deliveries, palabra que significa proceso de entrega a los clientes. El proceso de entrega es la parte final, se inicia con una generación del producto o del servicio, investigación y desarrollo, con la operación, con una cantidad de circunstancias administrativas y finaliza con la entrega y el contacto con el cliente.

1.    Orientación a procesos
Este proceso atraviesa horizontalmente la organización; entonces parece más lógico estudiar los procesos que estudiar las funciones.
Sin embargo, entendemos que una organización es tal cuando vemos un organigrama que define las distintas gerencias y esto se entiende bastante bien, aunque tiene dos problemas graves: el primero es que los organigramas nunca están actualizados y el segundo es que no reflejan lo que es una organización. No se puede dibujar una organización en papel en dos dimensiones, con figuras geométricas; eso no es una organización.  

·        Los dibujos de organigramas ya no reflejan lo que es una organización

 
Si lo podemos esquematizar, seguramente ese modelo no corresponde a la realidad. Dejemos de hacer dibujos o modelos que puedan ser entendidos porque van a ser muy simples y no responden a lo concreto. Lo que está sucediendo es que este conjunto desordenado de células vivientes, que a veces son unidades, a veces son individuo, se ordena de una manera eficiente para cada momento histórico de la organización.

Aquí estamos introduciendo un cambio. La organización, la estructura, cambia día a día, debería cambiar día a día. Si no lo hace, sé estanca. El estancamiento de la estructura organizacional impide que se produzcan las modificaciones que el entorno necesita y esto provoca falta de competitividad. Hay una relación entre la competitividad, la estructura organizacional y los procesos. Los procesos son entendidos a partir de una estructura definida de manera distinta y cambiante. No son columnas en las que aparece un flujo grama o un organigrama dibujado sobre esas columnas. Parece más lógico estudiar los procesos sin importar por qué áreas o departamentos están atravesando estos procesos. Deberíamos tener expertos en procesos que estudien cómo fluye esto a través de la organización.
La competitividad es la capacidad constante de integrar al gusto del cliente o el consumidor lo que este está deseando, y moverse lo más flexiblemente posible. La competitividad también significa seguir el ritmo o igualar al número uno del mercado.
Nuestras organizaciones deciden muy poco, las decisiones las toman los clientes y fundamentalmente el número uno del mercado, que es el que lidera el proceso de cambio (el mejor en su clase).

Cambiar de una organización por funciones a una organización por procesos lleva mucho tiempo, de tal manera que el proceso de instalación de nuevas empresas es mucho más rápido que la transformación de las ya existentes.

Cuatro son las grandes decisiones estratégicas que hacen a los procesos significativos de cambio y, consecuentemente, cuatro son las preguntas cruciales que deben formularse: 

·          El ingreso o reingreso en el proceso de cambio: porque del cambio

·          El contenido o el objeto del cambio: el que

·          La ruta por la que transitara el proceso de cambio: él quien y él con quien

·          El tipo de proceso que permitirá concretar el cambio, su metodología y sus circunstancias:                                     el cómo, cuando y donde

¿Qué procesos agregan valor a la organización?

Transformar una organización implica un replanteo y una redefinición de las pautas fundacionales. Si hay un proceso que no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización. Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas o actividades que no agregan valor. Un proceso que podría tener cuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.

Vamos a trabajar con equipos multidisciplinarios de varias áreas para que estudien y mejoren un proceso. Este equipo de mejora o reingeniería de procesos, no va a estar de ninguna manera bajo la tutela jerárquica de ninguno de los gerentes de las áreas funcionales. Es un equipo que responderá a un comité ejecutivo que administra el cambio de la organización y hace de consultor. Mejora un proceso y lo eleva a la línea, a las gerencias correspondientes, para su aplicación o no. No toma decisiones, pero sugiere.
Tenemos dos organizaciones superpuestas:
 La anterior, funcional, que decide, opera y trabaja en la línea y todo lo que sea horizontal (los procesos y su mejora) que no está tomando decisiones en la línea sino sugiriendo cómo cambiar los procesos, recoge las críticas y efectúa las correcciones. Si este trabajo lo hace una gerencia de área, va a tener todos los vicios producidos por una visión funcional única.
Cuando modificarnos los procesos, el valor de la experiencia decrece, hay áreas o personas que pierden poder dentro de la organización y, cuándo eso sucede, se genera resistencia al cambio. Por eso tenemos que tener equipos multidisciplinarios que diseñen la mejora de los procesos y no estén dentro de un área específica.  

·        Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar

 
El proceso de cambio implica romper con paradigmas. Esto hace que la experiencia vuelva a cero; si esto ocurre porque los nuevos procesos son distintos de los anteriores, la gente que trabaja en la empresa desde hace muchos años, que tiene mucha experiencia, se da cuenta que su experiencia vale menos que antes. Las organizaciones que cambian tienen que tener una capacidad de aprendizaje. En este esquema es más valorada la capacidad de aprendizaje de las personas que la experiencia. Para aprender, es necesaria la capacidad de olvidar.

 2.    Funciones-clientes-procesos
Mientras la empresa esté en curso de cambio (esto va a suceder seguramente en los próximos años) tendremos dos organizaciones superpuestas, la tradicional por funciones y la nueva por procesos. Los clientes estarán mucho más enganchados con la organización nueva que con la anterior. Esto significa un vuelco total, un cambio de forma de pensar en la organización, un cambio cultural, de estructura organizacional.
Este proceso, en el caso de los servicios, puede ser interpretado como una sucesión de momentos de verdad. Un proceso de un servicio se inicia en este punto y tiene un giro en el que el cliente experimenta una cantidad de momentos de verdad. Hay procesos que son completos, son los internos de la organización; y hay otros incompletos, que son los que ve el cliente.
El cliente no ve el proceso completo, ve la parte visible fuera de la organización. Hay dos procesos distintos: uno el completo, necesario para producir el servicio o el producto, y otro que solamente toma parte o tareas o actividades de este primer proceso y que está acumulado con momentos de verdad, que es lo que ve el cliente.
Un momento de verdad se produce toda vez que algo o alguien del proceso toman contacto con el cliente interno o externo al proceso.
Hemos asistido en las últimas décadas a dos etapas de cambio que son fundamentales para comprender cómo nos posicionamos de cara al 2000. La década de los '80 fue signada por la necesidad de desarrollar la eficiencia y el total quality management (TQM), tanto en las áreas de Sistemas como Operaciones logísticas  y de Administración.
En cambio, en la década de los '90, las organizaciones han trabajado para compatibilizar las nuevas estrategias con los procesos y la estructura organizacional deseada. De tal manera, nos encontramos en un punto en que las empresas, especialmente de servicios, no sólo tienen una complejidad competitiva externa, sino que están atravesando una adaptación a una cantidad de herramientas del management, que en forma conjunta están dando resultados en estos últimos años. Debemos sumar que la reestructuración, en una organización orientada a procesos y con una visión del cliente, es el objetivo buscado, no sin antes atravesar un creciente desdibujamiento de las áreas funcionales, necesario para producir el cambio.
Es muy difícil separar, en las empresas competitivas modernas, el entramado informático de los procesos operativos y administrativos; es más: en algunas organizaciones generalmente se funden en la columna vertebral operativo del negocio.

3.    Fusión de las áreas de sistemas, operaciones y administración
En función de estos cambios, asistimos a interrelaciones muy estrechas entre las gerencias administrativas, de operaciones logísticas e informáticas. Inclusive, en ciertos casos, con la fusión de estas áreas en las que, en algunas empresas de servicios, sistemas pueden depender de la dirección de operaciones o la dirección de sistemas se hace cargo de la operación con una importante integración del área administrativa, que a veces incluye parte de la operación central. Esta reestructuración, en la que estamos discutiendo la esencia medular del negocio, ha provocado una revolución interna e inclusive un reposicionamiento de los niveles gerenciales en las tres áreas antes citadas.

4.    Comité ejecutivo de cambio
Por un lado, el comité ejecutivo de cambio (CEC) realiza todo el management para transitar por el camino, fija: objetivos, asesora y propone a la organización las herramientas y las políticas necesarias en cada caso. Este es un grupo exclusivamente staff que desarrolla el know how y maneja la cultura del cambio.
Todo proceso, incluyendo el de cambio organizacional, necesita de un sistema de seguimiento y de medición, fijación de: variables, atributos, índices, unidades a medir, campo de aplicabilidad y pautas de contabilidad, para permitir la inserción en un planeamiento estratégico, y fundamentalmente para el análisis y la toma de decisión dé los ajustes que se realizan en el camino.
La herramienta fundamental que tenemos en este sentido es él balancea seorecard (BSC), de gran aplicación en los últimos años, que incluye los cuatro elementos fundamentales que hacen a la toma de decisión, la medición y el logro de la competitividad. Ellos son el tablero financiero, el tablero de procesos internos, el tablero de cliente y el tablero del desarrollo de la organización en lo que se refiere al aprendizaje y el crecimiento.
De esta manera tenemos un mapa completo que nos permite visualizar las nuevas estructuras organizacionales relacionadas con los coreprocesses, también su relación con los dispositivos creados para el managernent del cambio (CEC), para el monitoreo, follow-up y correcciones, o sea tablero de control (BSC).

5.    Cada Empresa es un Sistema
Las personas en las empresas con ciclo rápido saben que son partes de un sistema integrado, como eslabones de una cadena de operación y como  punto de decisión que continuamente añaden valor para pasarlo a los clientes de la empresa. En estas organizaciones, los individuos entienden la forma
En que sus actividades se relacionan con el resto de la empresa, en empresas pequeñas, esta manera de pensar no es muy relevante.
Para el personal de este tipo de empresas es fácil no perder de vista la creación de valor dado a quien trabaja directamente en un producto o con un cliente.
Las políticas, los procedimientos, las prácticas o las personas que interfieren con el embarque de un producto son fáciles de detectarlos y se pueden corregir rápidamente.
Cuando las empresas crecen, sin embargo, se pierde la naturaleza de la organización como sistema.
Las distancias se hacen más grandes a medida que cada  área funcional atiende sus propias necesidades, las actividades se multiplican, se contratan especialistas, los informes reemplazan a las conversaciones cara a cara. Antes que transcurra mucho la visibilidad clara del producto y los elementos esenciales del proceso de entrega se pierden. En lugar de operar como un sistema bien ajustado, la empresa se convierte en una maraña de conflictos cuyas propias demandas y desacuerdos frustran al cliente. Es común escuchar que un abrumado exprese: "¡No me importa cuál sea su trabajo! ¿Cuándo me van a entregar mi pedido?
Las empresas con ciclo rápido - especialmente las grandes- reconocen este peligro y trabajan para evitarlo haciendo que a cada cual esté consciente de cómo y dónde se gasta el tiempo. Hacen que el flujo de las operaciones principales, desde el principio hasta el final, sean visibles y comprensibles para todos los empleados, e invierten en esta comprensión actividades de capacitación. Subrayan las principales interrelaciones entre las áreas funcionales y muestran la manera en que afecten el flujo de los trabajos
Están conscientes de que las políticas y procedimientos en una parte de la empresa ejercen influencia en el trabajo de las otras partes. El éxito de grupo es la base de la recompensa. Y, lo más importante, refuerzan la naturaleza de la organización como sistema en la estructura de sus operaciones.

6.    Operación de las empresas de ciclo rápido
Las empresas de ciclo rápido se distinguen de las organizaciones tradicionales por la forma en que estructuran su trabajo, miden su funcionamiento y ven el aprendizaje relativo a la organización. En ellas se favorece el trabajo en equipo y no las funciones y departamentos. Usan el tiempo como una medida del funcionamiento. Insisten en que todos, no sólo los altos ejecutivos, aprendan todo lo relacionado con sus clientes, la competencia y todo lo concerniente a las operaciones propias de la empresa.
Cada una de estas características es resultado lógico de la mentalidad administrativa ejemplificada por Boyota, una mentalidad que ve a la empresa como un sistema integrado para entregar valor al cliente. Por el contrario, las prácticas y políticas que forman compartimentos en la empresa -una organización funcional rígida, por ejemplo, o el uso de inventarios de seguridad, o los sistemas de medición y control que se enfocan exclusivamente en los números- tienen que ser modificados o hechos a un lado.
En una empresa de ciclo rápido esas prácticas son contraproducentes, no importa qué tan útiles hayan sido en el pasado ni qué tanta tranquilidad les haya dado a los empleados.
Para comprimir el tiempo y obtener beneficios, la empresa tiene que trabajar y administrarse en equipos relativamente pequeños, auto administrados e integrados con personas de diferentes partes de la organización. Los equipos deben ser pequeños debido a que en los equipos grandes se crean problemas de
Comunicación interna y casi siempre dan entrada a miembros cuyas áreas de responsabilidad son periféricas a la tarea del grupo. Los equipos deben ser auto administrados y con poder de acción ya que si tienen que depender de decisiones tomadas por terceros se desperdicia mucho tiempo y frecuentemente se llega a malas decisiones. Los equipos deben ser multifunción ales, que es la mejor -si no es que la única- manera de conservar el producto y su sistema de entrega claramente visibles y de manera preponderante en la mente de cada cual.

·       La Cadena de valor Operativa, como ventaja  competitiva

 La cadena de valor operativa es un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, donde cada uno debe agregar valor para el cliente externo e interno.
En el caso de la logística hacia adentro las operaciones, la logística hacia fuera el cliente, esto implica hacer las cosas distintas a la competencia o hacer las mismas pero de otra manera en un todo agregando valor en cada proceso.
Los sistemas de actividades únicas (no por funciones) pueden darnos la efectividad operativa, ligada a la aplicación efectiva de las mejores practicas logrando efectividad y diferenciación en toda la cadena, viéndose reflejado   ante los clientes.
La efectividad operativa requiere la conjunción de la eficacia y la eficiencia en el desempeño de los negocios para obtener resultados positivos en el corto plazo.
La logística trata de mirar la empresa desde el lado del mercado, con los ojos del cliente. Tiene como objetivos mejorar los costos mediante la reducción de los gastos en todos los tramos de la cadena de abastecimiento y mejorar y aumentar los servicios al cliente.
Si el fin de la logística es servir al cliente, hay que consultarlo permanentemente sobre todos los aspectos del servicio.
Cuando el objetivo es optimizar toda la cadena de demanda, la selección de la tecnología se vuelve crítica.
Hasta el comprador promedio evalúa el servicio para definir a una empresa que ofrece valor. Y las compañías líderes presionan a sus redes de logística para mejorar la satisfacción de los compradores exigentes, porque saben que la logística es clave en el área de servicios. De su buen desempeño depende:

• Entregas a tiempo.
• Plazos de entrega más rápidos.
• Fiel cumplimiento de los pedidos.
• Productos que llegan a destino en perfectas condiciones.
• Procesamiento de las devoluciones.

En el ambiente de la logística es común oír frases como 'gestión de la cadena de demanda" o 'cadena de abastecimiento'. La mayoría de ellas pone el acento en la importancia de una red efectiva, en la que cada jugador de la cadena debe esforzarse para brindar el mejor producto final. A su vez, las empresas están abocadas a la búsqueda de las mejores prácticas y la tecnología que las ayudará a proveer un producto de valor superior. Sin embargo, a los managers les resulta muy difícil elegir las herramientas de tecnología apropiadas para la logística de sus empresas. Las posibilidades parecen ilimitadas, y el proceso de selección es interminable.

 
El valor agregado

En materia de las diferentes herramientas tecnológicas disponibles para la logística, parte de¡ problema radica en que las empresas no pueden ver el bosque; se lo impiden los árboles. Existen cientos de soluciones de tecnología/sistemas para casi cualquier proceso. Por otro lado, hay más proveedores de servicio que soluciones. En consecuencia, las selecciones se vuelven abrumadoras y,

con frecuencia, los resultados están lejos de ser óptimos. Sin embargo, el problema no son los prolíficos pro- veedores de tecnología. Por el contrario, la implementación de soluciones mediocres ocurre cuando la empresa no se focalizó en la tecnología que ofrezca 'valor agregado' desde un punto de ventaja correcto.

Pero, ¿cuál es el punto de ventaja correcto? ¿Qué significa realmente tecnología de valor agregado? Para empezar, no significa cuántas ni qué tipo de terminales de radio se necesitan en el depósito. Tampoco tiene que, ver con elegir la tecnología adecuada de código de barras para ayudar a rastrear el material y mejorar la precisión de los pedidos.

Ni con el manejo de equipos físicos, como los Sistemas de Almacenamiento/Recuperación Automática (AS/RS).

Todos estos aspectos son importantes, y tienen sus ventajadas y desventajas, pero están muy lejos de proporcionar el punto de ventaja correcto.

Son decisiones tácticas, que nunca deben tomarse sin el respaldo de una estrategia.

Quizá usted esté pensando en los sistemas de optimización estratégicos, como la optimización de inventado, las simulaciones, la elección de algoritmos, los sistemas de control de ubicación y los procedimientos para la operación de depósitos. Todas estas herramientas son muy importantes, y pueden aplicarse en varios segmentos de la cadena de demanda para mejorar la productividad, la precisión, la oportunidad, la calidad, las normas de trabajo y el costo. Pero, aun con  herramientas en mente, tenemos que pensar en términos más amplios en la tecnología y el manejo de la red de logística, desde un punto de ventaja logístico.

Los clientes piden mas

Los clientes exigen diferenciación en términos de servicio. Entonces, ¿cómo diferenciamos nuestros productos a través de mejoras en la logística? El gráfico ilustra las demandas de los clientes y las cosas que están cambiando en el campo de la logística.

Al respecto, el transporte y el almacenamiento se van convirtiendo en una suerte de commodities. Para una mayor diferenciación de sus productos, algunas empresas están actualizando sus sistemas y haciendo una reingeniería de sus redes. Por otro lado, más y más compañías se vuelcan a la gestión total de la cadena de demanda y al comercio electrónico, corno vías para diferenciar aún más sus productos y, en última instancia, tener clientes más satisfechos.
Para alcanzar este objetivo hace falta una tecnología que permita integrar las funciones de logística, a finde que incluya soporte de fabricación, a través de soporte al producto y, finalmente, soporte al cliente. Este verdadero manejo de la información ayuda a reducir costos y mejora el desempeño de toda la cadena de demanda. Se trata de un tipo de tecnología disponible en varias formas:

• Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP).
• Just-in-time (JIT).
• Planificación de Requerimientos de Distribución (DRP).
• Rastreo y visibilidad de materiales.
• Administración de inventarlo.

Mediante el uso de estas herramientas es posible mejorar los sistemas de la empresa -manejar más aspectos de la cadena de demanda- mejorar la administración total de inventario y optimizar la red.

"El consumidor se mueve cada vez más rápido y en tiempo real: hay que ir hacia el negocio real time".

·       Cuestionario de Satisfacción

La constatación de lo expuesto se realiza por medio de un sistema de medición de satisfacción de clientes (internos y externos) que maneja variables y atributos, orientado a la mejora y la reingeniería de procesos operativos. Sistemas de validez global y diseños de encuestas orientadas a procesos producen un cuestionario de satisfacción adecuado al año 2000.

Los indicadores son elementos básicos para todo tipo de actividad, y son elementos clave para las operaciones y la logística si se pretende analizar la performance de una organización.

En este tipo de operaciones se utilizan tres indicadores básicos: tiempo, stock y servicios.

Un control estadístico de los procesos se asemeja a la genética: generar calidad, conocer cuales son las exigencias de los clientes en cuanto a tiempos y las formas de entrega

·       El camino por Transitar

Si el objetivo es una organización de clase mundial en la que la competitividad surja de una estructura innovadora, con un alto sentido de misión, apoyada en una cultura fuerte pero flexible al cambio y en la que los coreprocesses y la capacidad de aprendizaje de recurso humano jueguen un papel fundamental, parece ser que el diseño presentado debería ser el camino por transitar dado que nos tenemos que ajustar a lo que necesita el cliente y no a lo que tenemos para ofrecerle si queremos ser competitivos.

En muchas compañías sé a creado el puesto de Suply Chain Management  quien es el responsable directo de la cadena de abastecimiento en todos sus procesos, teniendo a su cargo los procesos que pasan por todas las funciones de una empresa desde y hacia los proveedores y desde y hacia el consumidor final o clientes

Cabe señalar que la cadena de abastecimiento y distribución sufrirá cambios decisivos en los próximos años reduciendo la brecha  entre producción   de un bien  y el consumidor final. Aquellas empresas  que sepan adecuarse a este nuevo escenario, serán las que sobrevivan, sobre todo en terrenos como el e- commerse.

Por lo tanto, la Logística tendrá que prepararse para responder a niveles de frecuencia muy altos y niveles de tamaño de pedidos muy bajos, muy diferentes a los que se presentan actualmente.

Podemos revalorizar el aspecto de las operaciones  logísticas a partir de entenderla no solo desde el costo sino desde el servicio y el valor agregado, influyendo en la rentabilidad, la imagen y la fidelización de los clientes. . <)

Todos empiezan a comprar online

El e-comerce infiltrara toda la cadena de distribución, tanto la actividad del e-comerce B2B como la del B2C (ver figura). Pero el comercio online impactara a cada uno de estos sectores de diferente forma.

·                 Las corporaciones reinventaran sus cadenas de proveedores. El e-coemrece pulirá las ineficiencias de la cadena de proveedores.

A medida que la Web evolucione, las empresas formaran e iterrumpiran relaciones rápidamente, compartiendo   información   en abundancia.

 ·                 Los consumidores redefinirán los requerimientos a los retailers

La Web esta creando una criatura: el super-consumidor. Mientras que el e-comerce  B2C crece, los consumidores demandan cada vez mas: les piden a los retailers que integren sus ventas offline y online, de manera de poder seleccionar un producto, comprarlo, y pasar a retirarlo por el comercio.

Las necesidades logísticas de los clientes cambian todo el tiempo y, en la actualidad, se relacionan con temas de gran importancia y amplitud  tales como el e-comerce y la modificación de la cadena de abastecimiento.

setembro/2001

Alejandro Sergio Uhia,
Director da Consultora LogisticsManagement - Argentina 
www.uhia.com 

Ha desarrollado los siguientes trabajos:

• Técnico en Administración de Empresas ( Inst. Privado de Ciencias Sociales y Económicas).
• Programa de desarrollo Gerencial y Unidades de Negocios en la Universidad Maimonides
• Postgrado de Logística para La industria Farmacéutica en la Universidad de Belgrano
• Catorce años de experiencia laboral en distintas áreas de la Industria Farmacéutica
• Controller en gestión Logística.
• Usuario clave en la implementación de Sistemas SAP/R3 módulo Material Management ( Grupo Roemmers). Capacitación y entrenamiento de usuarios finales.
• Autor de distintos trabajos de reingeniería y Visión Logística publicados en revistas como Cuestión Logística, Webpicking.com, Énfasis Logística
• Colaborador de Tecnipublicaciones-Logística , Madrid-España
• Diploma de Arlog por la colaboración a la Logística en Argentina en Premio "Arlog 2000". ( Asociación Argentina de Logística Empresaria)
• Disertante en el " Congreso CientÍfico Técnico y Exposición Tecnológica para la Industria Farmacéutica". Sobre Operaciones Logísticas, realizado en Octubre 2000
• Asesor externo del Inst. IBAHRS - para la carrera de Técnico en Logística

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