Desarrollo:
Actualmente, alinear la estrategia de logística con los
objetivos corporativos de organización es el primer imperativo de la gerencia de
logística de las ventas
La estrategia y operaciones están al servicio de la generación de ingresos vía aumento
y la reducción de los costos asociados con el servicio a los mercados. La rentabilidad
sigue siendo los pilares del crecimiento y la permanencia de las empresas en los mercados
y, precisamente, la logística es una actividad crucial para la mejora de estas variables
de futuro corporativo.
El dominio del reino de la logística es el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente. Además de todas las teorías sobre satisfacción del consumidor, gerencia de contacto y demás, la promesa básica de servicio (en lo que toca a logística) se reduce a dos premisas básicas. Los clientes quieren:
A) Que cuando pidan, haya (Procesamiento de Pedidos,
Gerencia de Inventarios y Gestión de Aprovisionamiento).
B) Que lo que pidieron, llegue a tiempo (Transporte, Distribución y
Almacenamiento).
La construcción de una estrategia de logística busca el
diseño de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente,
como soporte a la gestión de ventas ya a la optimización de los costos totales de la
operación.
En este sentido, los componentes del plan de logística incluyen:
Este modelo (figura 2), se aplica a la logística en general y cada uno de sus procesos en particular.
Bibliographic:
"Logistic: Principles and applications"
John W. 1,angford, CPI, CCM. McGraw- Hill, Inc.
" The Logistics Handbook', Andersen Con- sulting, James F. Robertson &
William C. Copacino
" World Class Logistic', The Global Logistics Research Team at Michigan State
University y CLM.
Estrategia logística de gestión
La estrategia logística de gestión aplicable a la cadena
de abastecimiento opera como soporte de la estrategia empresaria integral.
La organización de la gestión de la cadena de abastecimiento, continua siendo una
solución que no se asume integralmente las pruebas indican que las mejoras de
infraestructura pueden ser totalmente inútil sino se acompaña a la estrategia global.
Administrar la cadena de abastecimiento es una tarea mucho más compleja y difícil que lo que suela admitirse y es parte del management de logística de demostrar y hacer comprender permanente la importancia de la cadena de abastecimiento.
Una de las estrategias utilizadas en estos últimos años
es la tercerización, que no es una variable mágica y sus resultados no siempre son
exitosos, pero con un buen control y medición de actividades puede ser beneficiosa.
La producción en tiempos de estrategia
Los cambios en el mercado que condiciona la actividad
Lo primero que hay que saber a la hora de reflexionar sobre
la producción como actividad en estos tiempos es que el mayor condicionamiento lo imponen
los cambios en los clientes de cada compañía.
Son más exigentes en calidad, gustos, quieren dedicar menos tiempo a su compra y pagar el
menor costo.
Las empresas, para sostener su rentabilidad y permanencia se han flexibilizado.
En producción, la flexibilidad se traduce en:
El criterio logístico, en este caso, viene a poner de
relieve las perdidas implicadas en la falta de interés por parte del cliente, la ausencia
de una política que discrimine la flexibilidad de producción frente un cliente grande o
frente a uno pequeño( segmentación, estratificación o personalización del servicio
ofrecido) lo que deriva en lotes promedio no rentables, stocks innecesarios de productos
no requeridos por el mercado.
Una síntesis de las mejores practicas a incorporar, pueden resumirse en:
Romper con el miedo a saber que piensan de nosotros
"Ellos tienen la pelota, y si actúan como se debe,
haremos mas negocios con ellos"
"Realmente nos gusta su manera de hacer negocios, y por eso le daremos otro"
"Solían proclamar que eran lideres, pero aparecieron otros mejores y los
tomamos"
Estas y otras percepciones pueden tener un cliente de una
empresa, de un prestador de servicios. ¿ Cómo saberlo? Si un prestador de servicios
logísticos ha comenzado a pensar en la mejora continua, a esta ignorancia le va quedando
poca vida, si es que no acaba con la organización primero
Las lideres han pasado de satisfacer al cliente a exceder sus expectativas y para ello,
brevemente dicho, han implementado practicas como:
Con esto alientan políticas sustentadas en conocimiento
para exceder las expectativas del mercado
Innovan mejorando los rasgos de su servicio, mejorando las pautas de rendimiento frente a
las expectativas y la performance general de la organización.
Con la primera acción generan clientes nuevos, con la segunda, satisfacen a los actuales
y con la tercera, apuntan a consolidar la lealtad a todos
Alcanzar conocimiento implica aceptar que debe invertirse en investigación de la
satisfacción del cliente, ya que no es rápida ni fácil.
Los clientes dan un alto grado de importancia a las políticas y practicas que
perfeccionan los negocios la cuota que en ello tiene lo personal es alta, entonces hay que
capacitar.
"La gente de logística es espectacular. Trato a menudo con ellos, y no quisiera
dejar de hacerlo -dice un cliente
" Lo llamo y no me da respuesta, que hacemos- se queja otro, a un superior de un
agente comercial"
A eso también hay que saber responder, pero hay que animarse a transparentar deficiencias
no siempre tan salvables.
Uno de los estudios que ha dado resultado es la localización de sucursales para dar
respuesta estratégicamente rápida a los clientes, tomemos un ejemplo de localización de
sucursales:
| Etapa I |  |
El negocio y sus planes de
desarrollo El mercado Objetivo La competencia |
| Etapa II |  |
Diseño del Indice potencial Reconocimientos de la zona Pre –determinación de epicentros |
| Etapa III |  |
Estudio de hábitos y actitudes
p/clientes Grado de interés que despierten epicentros |
| Etapa IV |  |
Potencial y perfil de cada
epicentro Recomendaciones estratégicas |
Sobre esta base podríamos trabajar para determinar estratégicamente donde colocar nuestras sucursales según el servicio al cliente
Tercerizar como decisión Estratégica
La tercerización de los servicios logístico de una empresa es una instancia sobre la
cual se habla y se escribe mucho, de echo, en los últimos años, las compañías capaces
de prestar servicios de esta características están ocupando un rol cada día más
importante en las económicas de todos los países y aprendiendo a mejorar en la
prestación de sus servicios. En la industria farmacéutica este tipo de estrategias es
común tanto en producción como en el servicio logístico integrado
Respondámonos tres o cuatro preguntas para conocer este tipo de soluciones logísticas:
-¿Qué es lo que mejor define a un proveedor de servicios
logísticos?
Indudablemente, aquellos que cuentan con la mejor tecnología en informática y recursos
humanos capaces de interpretar y responder a los intereses de una empresa
-¿Cómo controlan las empresas el servicio tercerizado?
El secreto esta en los contratos, donde se acuerda que la relación exista y se administre
sobre la base de indicadores de medición de la performance esperada por el servicio
Los indicadores típicos usados son por ejemplo; la entrega a horario, la entrega completa si daño alguno y contenido exactamente lo que sé prometió al cliente en el pedido.
-¿Que sucede con los incumplimientos?
Se aplican multas preacordadas por contrato y en muchos casos son realmente grandes
-¿Cómo controlar al operador para prevenir una caída en el servicio?
Además de lo establecido por contrato, las empresas ponen grandes énfasis en tratar de
establecer relaciones informales pero expeditivas. Eso siempre trae una gran cuota de
efectividad, ya que los problemas no previstos se pueden resolver mas rápidamente. La
otra cuestión es seguir avanzando en compartir información para planificar
contingencias, viendo los procesos y sus conflictos antes de que sucedan
-¿Qué soluciones brindo el sector tercerizador?
Muchas compañías lo hacen por costos ( bajar inmobiliarios, personal, etc.) otras por
falta de infraestructura, pero para tercerizar hay que compartir mucha información y hay
que tener bien medido al prestador para la firma de un contrato
-¿La labor de los operadores como sector económico, es
buena?
Hoy día se suelen sentir algo así como engañados, ya que muchas veces entienden que han
dado los mejores precios y luego sus clientes quieren mejores servicios por menos dinero
La siguiente tabla nos dará una guía de donde poner los esfuerzos en una tercerización
1.Tercerización de objetivos
| Servicio | Costos | Calidad | |
| Concentrar el esfuerzo | * | * | |
| Efecto palanca | * | ||
| Globalización | * | * | * |
| Tecnología | * | * | * |
| Ciclo de vida del producto | * | ||
| Infraestructura | * | * | |
| Mano de obra | * | * | |
| Mejor información | * | * | * |
| Riesgo compartido | * | ||
| Cumplimiento de normas | * | * | * |
2. Etapas para la implementación de estrategias de gerenciamiento logístico
| Diseñar | Construir | Operar |
| Diseño de la Estrategia | Selección | Gerenciar las relaciones |
| Marketing Interno | Contratación | Medición & Recompensa |
| Diseño detallado | Implementación | Mejoras continuas |
Conclusión:
Es necesario entender con profundidad cuando y porque qué tercerizar, y comunicarlo claramente al proveedor y socio en estas actividades. Para ello, se debe utilizar un proceso de acercamiento estructurado, evitando acortar el proceso o pasar por alto los detalles.
Entornos y utilización de indicadores Performance Estratégicos
Respecto a los indicadores de gestión para monitorear y gerenciar la performence de un proceso del negocio, se formulan frecuentemente dos cuestiones
Que es y cómo se mide la performance Logística
La investigación logística puede ser definida como la sistemática y objetiva búsqueda y análisis de información relevante para la identificación de cualquier problema en el campo de la logística.
Desdichadamente, no es totalmente posible concluir algo generalizado por la gran variedad de formas en que se ha definido performance.
Otra dificultad radica en la tarea de seleccionar y desarrollar adecuadas mediciones de la definición elegida." Mediciones rígidas"(ingresos netos y figuras contables), "Mediciones flexibles"(como satisfacción al cliente), tienen todas fortalezas y debilidades asociadas a ellas. La performance logística debe ser vista como una derivación de la medición de performance de las empresas, esta relación es equivalente a la existente entre los conceptos de eficacia y eficiencia, entendiendo al primero como él haber alcanzado el objetivo buscado y eficiencia como el grado en los recursos se han utilizado económicamente.
La importancia de la eficiencia radica en que es vista como una dimensión de la eficacia. Teniendo en cuenta otras metas de las empresas se deberá considerar la necesidad de informarse correctamente de los costos. Pero este objetivo no debe sobreponerse a la filosofía que apunta a la meta principal de satisfacer las necesidades de los clientes.
La cuestión de las interdependencias
En un a empresa siempre existen problemas e interdependencias entre distintas metas a cumplir(calidad de servicio, satisfacción de empleados, generación de utilidades)
Como el cumplimiento de los objetivos requiere un considerable gasto de tiempo, esfuerzo y dinero, la gerencia debe medir los resultados alcanzados; estas mediciones deben ser precisas y confiables. La gerencia debe estar totalmente informada por medio de reportes detallados sobre el modo de operación y la performance. Las medidas de performance deben ser tales que le den a la gerencia información de los resultados que se están alcanzando para el conjunto de la empresa.
Veamos algunos indicadores que podrían utilizar para medir la performance:
| R = reducción del
inventario PE = sobrestocks anterior en % CE = sobrestocks actual |
} | en % |
Cada compañía define su medición de performace y no siempre son comparables con otras empresas. Hacia el futuro las empresas colocan sus esfuerzos en el desarrollo de medidas de performace. Alentar un más innovador diseño de desarrollo de las investigaciones, diseñar modelos de contingencia de performance y construir mas puentes entre la teoría y la practica..
setembro/2001
Alejandro Sergio Uhia,
Director da Consultora LogisticsManagement - Argentina
www.uhia.com
Ha desarrollado los siguientes
trabajos:
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