A ESSENCIAL CONTRIBUIÇÃO DO GERENTE DE OPERAÇÕES

Com a explosão da competição global na maioria dos segmentos de mercado, acompanhada do surgimento de novas tecnologias, as competências da função Operações dentro das empresas têm sido consideradas tão importantes quanto a capacidade de oferecer aos Clientes bens e serviços inovadores ou de praticar um marketing criativo.
A proposição de valor mais aceita no mercado global pede produtos e serviços de qualidade bem percebida, em tempo hábil e a preços competitivos.
Se pretende garantir participação rentável hoje e no futuro, a empresa necessita conviver com mudanças, com seus funcionários abraçando essa causa e procurando alternativas para melhoria contínua de suas atividades. Agregando valor pelo que sabem e pelas contribuições que podem gerar, o conhecimento e proatividade das pessoas passaram a ser fator crítico de sucesso para as empresas. A empresa com essa característica inovadora, também chamada de "learning organization", possui vantagem competitiva frente aos concorrentes mais lentos.
Uma nota para a qualidade de produtos ou serviços, na sua versão "percebida pelo cliente" vem a ser tão somente uma base de sustentação no mercado competitivo de consumo, uma condição mínima de participação. Não é mais um grande valor diferencial mas sim um rumo ao fracasso pela falta de... No mundo do consumo, as pessoas, cada vez mais munidas de informação, já incorporam a cultura da melhor qualidade pelo menor preço em seu modo de comprar. O morador de grandes centros geralmente usa canais de compra onde não há o mínimo assédio "face-to-face" com o vendedor, visto o número lojas self-service e a crescente utilização da compra eletrônica pela internet. O comprador pode desistir de uma compra com a mesma facilidade e velocidade que acessa a informação da oferta.
E é nesse mercado de participantes "price takers", sob constante ameaça de novos entrantes, que a função de Operações merece ser mais bem destacada e devidamente reconhecida como poderosa ferramenta competitiva para ganhar mais no presente, bem como no futuro.

A FUNÇÃO OPERAÇÕES
Toda organização, com fins lucrativos ou não, possui uma função de Operações cuja atividade é transformar "inputs" em "outputs".
São empresas de negócios, entidades governamentais, prefeituras, escolas, hospitais, instituições filantrópicas, etc.
Os inputs geralmente incluem recursos humanos, recursos de capital como equipamentos e instalações, materiais e serviços comprados, e energias. Outputs são os resultantes bens ou serviços produzidos pela organização.
A disciplina de Operações performa com base em conceitos de produtividade, qualidade, controle de processos, capacidade, localização de instalações, layout, controle de inventários, planejamento, e uso de tecnologia.
Esses conceitos são aplicáveis em sua maioria a todas organizações, sejam produtoras de bens ou de serviços, ou de ambos. Cabe um "parêntese", é notável o aumento do setor de serviços, em número de empresas, de empregos e de participação na economia brasileira e global.
Supondo um demonstrativo de ganhos de uma empresa com fins lucrativos, em determinado período, proponho a avaliação do real impacto da atuação do Gerente de Operações da empresa, linha a linha do demonstrativo:

No. de Unidades Vendidas = Q
Preço por Unidade = p
Faturamento = P = Q x p
Custo Marginal Unitário = cm
Custo Marginal = CM = cm x Q
Margem de Contribuição = M = P - CM

A primeira informação, número de unidades vendidas Q, pode ser considerada uma responsabilidade direta do departamento comercial da empresa. Dependerá de sua performance de realização de vendas no período. Ultimamente vem ocorrendo bastante no mundo virtual, via e-commerce ou tele-vendas, por exemplo.
Mas o faturamento e quebra de recordes não são glórias exclusivas do pessoal de Vendas. Porque devem ser realizáveis, afinal, um bem palpável ou serviço deve ser produzido. E entregue no prazo previsto.
Isso indica que a performance de Operações não é só uma etapa complementar na cadeia de processos da empresa mas sobretudo deve atender - e bem - ao valor proposto pela venda prometida, num primeiro momento nos campos de quantidade e prazo exigidos.
O Gerente de Operações deve garantir que os ativos operacionais sob sua responsabilidade têm capacidade para garantir o atendimento à demanda prevista de bens e/ou serviços. E, efetivamente, concretizá-la. Conceitos de Confiabilidade, Teoria das Restrições, Lead-time e MRP-II devem ser compreendidos e amplamente aplicados.
Não esquecendo que entre ativos tangíveis e resultados operacionais existe o recurso mais importante, as Pessoas.
Temos observado muitos casos em que operações mal estruturadas acabam comprometendo drasticamente demandas dadas como certas.
Por exemplo, logística para vendas efetuadas pela internet ; perdas de safra agrícola ou colheita insuficiente (café substituído por chá ou chocolate, laranja substituída por leite); catalisadores de níquel e cintos de segurança para veículos quando tornados obrigatórios; brinquedos infantis em épocas natalinas ; etc.
Correções na área de Operações, dependendo do bem ou serviço envolvido, levam muito tempo para serem implementadas, e abrem oportunidades tanto para novos "entrantes" no segmento mal atendido, como para produtos substitutos para aqueles antes procurados pelo Cliente.

QUALIDADE PERCEBIDA VALE PRÊMIO
Na sequência do demonstrativo de ganhos, avaliamos o faturamento P como produto da quantidade vendida Q pelo preço p obtido na venda.
Nessa avaliação identificamos a chamada qualidade da venda, onde o melhor resultado é a obtenção da quantidade planejada pelo preço planejado. Porém, em um mercado altamente competitivo, observa-se um "trade-off" entre os dois parâmetros, quando ao forçar o preço, a empresa perde em quantidade ou vice-versa.
O melhor dos mundos ocorre quando, mantendo-se a política de preços da empresa, consegue-se o volume planejado Q . E é possível, se a empresa tem em sua área de Operações a competência essencial de produzir com qualidade, consistentemente.
Atualmente, observa-se uma acirrada competição global e um crescente nível de exigência por parte do Consumidor. Ambas circunstâncias devem ser consideradas importantes prioridades estratégicas para as empresas dos mais diversos segmentos. Há uma pressão crescente para que fornecedores de produtos no mercado industrial atendam requisitos de qualidade cada vez mais exigentes.
Em escala global, muitas empresas insistem que seus fornecedores cumpram as normas de qualidade determinadas pela International Standards Organization (ISO) de Gênova, conhecidas como ISO-9000. Essas normas, inicialmente criadas para a comunidade européia, foram adotadas pelo mundo todo. Trata-se de um selo de aprovação bastante reconhecido, abridor de portas no mercado nacional e internacional.
As ISO propõem uma metodologia de trabalho baseada em padrão de conhecimento e operações para garantir a qualidade de seus produtos e serviços. Como se trata de uma série de requisitos mínimos e documentação de todo o programa de qualidade assegurada das operações da empresa, a certificação torna-se recompensadora mesmo para empresas atuando em mercados que ainda não exigem a certificação como pré-requisito de negociações, visto a vantagem competitiva resultante. De um modo geral, "o produto ou serviço de uma empresa é superior em qualidade, se, sempre que mantidos os mesmos preços entre competidores, o mercado-alvo o escolhe".
Muitos clientes fazem questão dessa diferenciação e a reconhecem, compensando o valor adicional agregado pagando um preço maior, que podemos interpretar como um prêmio, um "fee" pela melhor proposição de valor, seja ela traduzida em atendimento a especificações do produto, ou prazo de entrega infalível, confiabilidade na entrega programada ou eficiente serviço pós-venda, diferenciais estes existentes isoladamente ou combinados.
Por exemplo, um fornecedor de embalagens de cosméticos, medicamentos ou alimentos, que se destaca por sua qualidade consistente e prazo de entrega, acaba conquistando melhores volumes e preço junto aos clientes, pois efetivamente acabou por fincar sólidas raízes em seus relacionamentos comerciais.

UM BOM "YIELD" PARA AJUDAR A MARGEM
O Gerente de Operações normalmente tem delegado a si o maior granel de recursos da empresa: a maioria do pessoal fixo e temporário; a maioria do pessoal de apoio contratado; de longe, a maior parte do patrimônio de ativos fixos; os recursos de distribuição ; e, finalmente, a compra, guarda e uso de insumos como matéria-prima e energéticos.
Os insumos consumidos em função da quantidade produzida compõem o custo marginal da operação CM. Também chamados de custos variáveis ou de custo da mercadoria vendida: são eles as matérias-primas, embalagens e energéticos. Horas extras realizadas na atividade produtiva também são custos variáveis.
O gerenciamento do custo marginal CM é uma atividade importantíssima para os resultados da empresa. O controle desses materiais passa pela contratação e recebimento, a guarda e utilização dos mesmos no processo produtivo, bem como pelo aproveitamento de materiais defeituosos e refugos. Chamamos de "yield" ao resultado do aproveitamento desses insumos.
A margem de contribuição M de um determinado produto ou serviço é a diferença entre o preço realizado na venda e seu custo marginal. Esse é o ganho, a real medição de como a empresa gera dinheiro "fresco" com as vendas.
Protegendo o custo marginal, o Gerente de Operações aumenta o ganho da empresa, ou, pelo menos, não o diminui. Portanto, o impacto do gerenciamento do "yield" dos insumos é importantíssimo para o resultado das empresas.
Num mundo onde raras indústrias detêm o privilégio de impor seu preço para produtos ou serviços, as margens têm estado cada vez mais achatadas. Sua preservação via gerenciamento do custo marginal torna-se vital para garantir ganhos representativos.
Muitos esforços podem e devem ser feitos para obter um bom rendimento dos materiais de produção.
Muitas empresas dedicam-se pouco na busca de um bom "yield", não percebem o montante de oportunidades existentes para reduzir seu custo marginal. É mais comum encontrarmos os holofotes voltados para os gastos fixos, ou Despesa Operacional.

DESPESAS OPERACIONAIS, JÁ QUE MOTO-CONTÍNUO NÃO EXISTE MESMO
O demonstrativo de ganhos resumido que analisamos já tem sua margem de contribuição devidamente protegida pela equipe de Operações.
Agora, falta descontar da margem a parcela que é um verdadeiro desafio para o Gerente de Operações, a despesa operacional DO.

Margem de Contribuição M = P - CM
Despesas Operacionais = DO
Lucro Operacional L = M - DO

A despesa operacional DO é a conta que a empresa paga para transformar o capital investido em ganho: são salários, encargos sociais, contratos fixos, depreciações, etc.
Sua administração implica diretamente no aumento ou na redução do resultado final do período.
Trabalhar oportunidades de produtividade econômica para reduzir a despesa operacional, sem afetar o output da operação, qualidade ou yield de materiais, é um grande desafio para os profissionais de Operações.
Excelente comunicação de objetivos é essencial para a busca de compromisso da equipe. Fóruns específicos para comunicação para que todos possam influir nas decisões que afetam a gestão. A percepção sobre oportunidades na rotina diária da gestão operacional não está à vista de gerentes, supervisores e engenheiros. É o pessoal que opera a rotina de lojas, fábricas, hospitais, etc. que vê as coisas acontecerem e têm as melhores idéias e sugestões de produtividade. Ao perceberem que a gestão trabalha em regime de melhoria contínua, podem estar participando ativamente minimizando desperdícios existentes. Políticas específicas de benefícios devem refletir a relação entre empresa e funcionários.
Uma boa parte das oportunidades de produtividade vêm quando desobstruímos gargalos existentes no sistema operacional. É triste ver uma demanda não atendida pela falta de capacidade do sistema operacional, fica muito fácil para a concorrência.
Investimentos específicos em automação e aumento de capacidade aumentam a margem e podem ao mesmo tempo reduzir a despesa operacional.

ASSUMINDO A FUNÇÃO
O Gerente de Operações que deixa de atuar em alguma das oportunidades de contribuição da sua função, acaba corroendo o resultado operacional da unidade de negócio em que participa.
Dependendo da insuficiência de sua performance, as conseqüências podem ser drásticas. Seja por falta de visão ou de habilidades próprias, espaços vazios importantes deixam de ser ocupados.
É comum encontrarmos os executivos da área comercial e financeira prestando satisfações, sozinhos, sobre o demonstrativo de ganhos da empresa. É um erro clássico, algo jurássico, infelizmente ainda muito freqüente. Cobrar o resultado de ganho como função exclusiva da receita obtida é uma atitude cega da diretoria geral.
Também, dadas as lacunas geradas na área operacional, pode-se encontrar um gerente de marketing suplicando descontos ao fornecedor de insumos. Ou alguém do setor financeiro fazendo palestras aos operários sobre redução de despesas operacionais.
O Gerente de Operações deve organizar-se para planejar, estabelecer metas e alinhar suas otimizações locais ao ganho da empresa. Primeiro deve reconhecer claramente a estratégia corporativa ; então, balancear suas ações, planejando, atuando e medindo, visando obter maior volume produzido, qualidade consistente, distribuição, redução de custo marginal e operacional .
É essencial que sua empresa continue tendo resultado positivo no fim do mês vigente ("bottomline pretinho"), mas sobretudo continuar participando no futuro.

agosto/2001

Rafael Herrera,
Sócio-Consultor da Prodix Projetos
cel. 9900-0169 (11)
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