Até o início da década de 90, o Brasil vivia em uma economia fechada, protegida por barreiras alfandegárias. Em decorrência, o mercado interno era cartelizado, dominado por oligopólios e, em alguns casos, até mesmo por monopólios. Acresça-se a esse cenário, um regime inflacionário que mascarava as ineficiências de empresas cheias de gordura, sem a mínima preocupação com produtividade ou qualidade. O preço era decidido intramuros, envolvendo os pseudos concorrentes ou, na pior das hipóteses, discutido junto ao CIP (quem não se lembra dessa sigla toda poderosa?) em Brasília. A equação para definição do preço dos produtos ou serviços era a mesma dos tempos dos fenícios:

É claro que o lucro advindo das vendas era apenas uma parte (não raras vezes até menor), já que os ganhos com a ciranda financeira faziam dos profissionais desta área os mais ouvidos e respeitados de toda a organização.
E o cliente? Bom, este, coitado, estava mais para refém do que para cliente. Era o país da "empurroterapia goela abaixo", pois imperava uma demanda reprimida artificialmente que obrigava o consumidor a decidir apenas com as alternativas de "pegar ou largar". E olha que a decisão de compra freqüentemente era tomada muito mais como forma de escapar à inflação galopante pois, deixar, para amanhã sempre trazia o risco de uma nova tabela de preços (o maior argumento de vendas da época).
Quando o presidente Collor, imitando D. João VI, "abriu os portos" do Brasil pela 2^ª vez em sua história, passamos a conviver com um cenário de regime aberto, mercado globalizado, com a presença de players internacionais, detentores de tecnologia de ponta e saúde financeira de primeiro mundo. Tivemos nesses 10 anos uma guinada de "360^o em elipse" (pra não voltar ao ponto de partida). As empresas nacionais passaram a conviver com o efeito perverso de uma autêntica economia de mercado, que, levou muitos empresários a decidir entre: a) "fazer a lição de casa", vale dizer, enxugar os custos, derrubar os muros, diminuir os níveis hierárquicos, adotar estratégias de marketing para conquistar e fidelizar os clientes, implantar sistemas de qualidade total, terceirizar serviços não essenciais e, ufa! ver se sobrava algum no fim do mês; b) buscar sócios que injetassem moeda forte a fim de garantir a continuidade dos negócios; ou c) passar o negócio adiante.
A equação, a partir de então, passou a ser:

Já na vigência do Plano Real, o Brasil passou a conviver com inflação baixa, juros altos, mercado consumidor mais exigente pela ampliação de ofertas e acesso a produtos outrora impensáveis. Experimentou ainda a desregulamentação da economia que trouxe uma onda de privatização de empresas consideradas até então emblemáticas e intocáveis. Como o capital lá fora é mais barato e os ativos de muitas empresas nacionais estavam "mal das pernas" instalou-se uma sucessão de fusões, incorporações e aquisições, porque agora nos encontramos em pé de igualdade com os centros mais avançados da economia globalizada. Que ninguém se iluda, a competição não é mais entre nacionais e internacionais, nem entre grandes e pequenos. O nome do jogo agora é "velocidade de resposta", trazendo à luz novamente embates do tipo "Davi e Golias" (Vide a disputa entre a Coca-Cola e os fabricantes de tubaína). A vantagem das grandes é que elas podem manter e ampliar seu market share através da compra de seus pequenos concorrentes.
E quais são os reflexos deste cenário para o mercado de trabalho e, consequentemente, para os trabalhadores?
O mercado de trabalho passa por profundas e bruscas transformações em decorrência das fusões e aquisições, compondo o seguinte quadro:

• Retração da oferta de emprego;
• Surgimento de programas de demissão voluntária;
• Terceirização de atividades não essenciais;
• Elevação do nível de exigência para novas contratações;
• Migração do setor de bens e consumo para o setor de serviços;
• O surgimento de cooperativas de trabalho como forma de flexibilização dos vínculos empregatícios;
• Profissionalização das outrora empresas familiares;
• O surgimento de um contingente de 5 a 10 por cento da população economicamente ativa dedicado a atividades da chamada economia informal;
• A "exportação de empregos" através da contratação de produtos e serviços no país de origem das detentoras do controle acionários de empresas outrora nacionais.

E como fica o processo de adaptação dos empregados remanescentes no "day after" de uma fusão ou incorporação? Sobreviverá quem souber quais competências preservar (seus pontos fortes), quais esquecer (aquelas que não agregam mais valor) e, quais antecipar (frente às novas exigências).
Frente aos desafios da mudança, encontramos também quatro posturas típicas entre os trabalhadores:

1. Proativos – "arquitetos do futuro", tomam iniciativa e se antecipam aos fatos, colocando-se "aonde a bola vai chegar".
2. Coativos – atuam bem em equipes, constituindo-se em importante elo de ligação entre os proativos e os reativos.
3. Reativos – "engenheiros de manutenção de obras feitas", estão sempre lidando com situações criadas pelos outros, "apagando incêndio" ou "enxugando gelo".
4. Inativos – agem apenas no círculo vicioso de seus hábitos arraigados. Diante de um cenário de mudanças, sentem-se desestabilizados pela ameaça da perda de seu satatus quo e dificilmente agarram qualquer nova oportunidade que apareça.

Para quem tem a responsabilidade de conduzir o processo de mudança, pós fusão ou incorporação, é importante adotar estratégias compatíveis com as diferentes etapas da curva de aceitação da transição:

À guisa de conclusão, gostaria de deixar três reflexões de autoridades no assunto:

"O momento mais perigoso na vida das nações é o intervalo entre sistemas – quando não mais se acredita nas soluções antigas, mas os novos hábitos e instituições ainda não se firmaram." Michael Novak

"A mudança rápida baseada no conhecimento impõe um imperativo inequívoco: Toda organização precisa incorporar a gestão da mudança no mais profundo de sua estrutura." Peter Drucker

"Hoje não somos limitados pelas oportunidades de mercado. Somos limitados pela nossa imaginação." C. K. Prahalad


Américo Marques Ferreira,
Consultor do Instituto MVC
www.institutomvc.com.br

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