"DICAS" PARA PROJETOS DE SUPPLY CHAIN

Busca de um melhor posicionamento no mercado obriga, boa parte das empresas instaladas no país (estão sem muita vontade e sobretudo sem know-how) a atravessar uma avalanche de transformações, quase todas impostas de fora para dentro: globalização, rápida renovação de famílias de produtos, vertiginoso crescimento do comércio eletrônico, espetacular amadurecimento das tecnologias da informação etc.
A atual complexidade na organização das empresas impõe um funcionamento que favorece a especialização e a focalização nas atividades chaves. A pressão por flexibilidade e por reatividade está obrigando a um posicionamento radicalmente novo por parte de responsáveis empresariais, o que tem assustado a muita gente.
Uma das questões que está gerando um crescente acúmulo de estresse é a decisão de externalização de atividades logísticas. Os possíveis e prováveis impactos do atual processo de externalização de atividades logísticas se situam em um cenário onde as respostas às questões cruciais virão de uma nova forma de avaliação de cada função e de cada processo da empresa. As questões determinantes nesta importante tomada de decisão são as seguintes:

Na atualidade, um dos fatores que está pressionando as empresas na direção de ações de externalização é a busca da redução do tempo de acesso ao mercado ("time to market").
A pressão nesta direção está tão forte que , a princípio e excetuando as atividades ainda não verdadeiramente dominadas, nenhuma atividade está proibida de ser colocada para fora da empresa, sobretudo se desta forma ficar demonstrado um real potencial de aumento no valor agregado. Este é o caso de muitos dos atuais projetos de implementação de cadeia de suprimentos (Supply Chain) na Europa e nos EUA.
As hipóteses para se decidir pela externalização devem estar profundamente baseadas em três pontos: mercado, empresa e operações.
Do lado do mercado, tudo que apresenta baixa agregação de valor deve sair do interior da empresa e passar para terceiros. O difícil aqui é definir o que efetivamente representa baixa ou alta agregação de valor. A questão é simples: cada atividade deve justificar sua existência.
Do lado da empresa, a idéia é liberar os recursos escassos para as atividades chaves. Ainda neste ponto, o rápido crescimento do comércio eletrônico está aumentando a sensibilidade ao time-to-market. Infelizmente, boa parte da cultura executiva dominando os negócios no país ainda não percebeu esta nova realidade.
O terceiro ponto, e trata-se da questão das operações, é preciso basear a decisão no impacto sobre a elevação da taxa de serviço, no aumento da velocidade para introduzir novos produtos e, é claro, na redução dos custos da cadeia logística global.
A experiência européia de externalização bem sucedida tem demonstrado que os valores adicionados obtidos têm se traduzido essencialmente pelos seguintes resultados:

Em quase todos os projetos de externalização tem se constatado diversas reações. Algumas de cunho mais emocional, outras de cunho mais racional. Isto tem freiado a implementação de um certo número de projetos de externalização. Entretanto, a direção da empresa deve tomar suas decisões movidas pelo resultado técnico a ser obtido em termos de valor agregado a curto, médio e longo prazos. A adoção da externalização deve representar um potencial de parceria estratégica que possa impactar fortemente na redução de custos e no aumento do nível de serviço da Supply Chain. Trata-se, portanto, de tomar uma decisão que represente uma vantagem imediata e durável sobre os concorrentes menos focalizados.
O momento é oportuno para se conduzir projetos de externalização, pois está ocorrendo uma pesada racionalização e reorganização das empresas operadoras de logística, e isso sob o impulso direto de diversos fatores:

Do ponto de vista da empresa que está procurando implementar um contrato de externalização, é preciso evitar que o mesmo implique no aumento da complexidade do sistema sem o respectivo controle (os riscos de conflitos devem ser minimizados e partilhados). Concretamente, e em um primeiro momento, isto pode tomar a forma, por exemplo, de se formalizar um contrato de transporte com uma empresa X e um contrato de suporte em informática com uma empresa Y (ainda que as duas competências estejam presentes na mesma empresa candidata à parceria). Ou ainda, o contrato de externalização pode primeiramente transferir a gestão do negócio e depois transferir as ações.
Em todo este processo, a grande dificuldade é definir as funções e os processos a serem externalizados. Para fornecer fundamentos a esta difícil tomada de decisão é recomendável o cruzamento dos custos atuais com os níveis de serviços. Uma vez definido o que será externalizado, deve-se preparar um "job instructions" detalhado: objetivos claros, termos de confidencialidade, requisitos esperados dos parceiros potenciais, a natureza da parceria com os seus prováveis impactos, datas para os principais eventos, explicitação dos projetos em curso, as expectativas para os projetos futuro, a visão da empresa sobre a sua área de negócio e sobre a sua atual organização etc. A partir daí diminui-se consideravelmente os riscos do processo de seleção da empresa parceira que, por sua vez, deve ter as seguintes características:

Selecionado o parceiro, defini-se um acordo preliminar, faz-se uma checagem dos serviços a serem trabalhados conjuntamente e passa-se ao contrato definitivo com a respectiva implementação do projeto.
De forma sintética, é este um dos principais cuidados a serem observados pelos responsáveis empresariais nos projetos da área de logística, sobretudo na implementação dos projetos estruturantes de Supply Chain.

Darli Rodrigues Vieira,
Professor da UFPR e Consultor.

darli.vieira@mais.sul.com.br

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